如何把軟件項目規模評估做得更準確
從其他項目中吸取經(jīng)驗教訓
從其他項目中吸取經(jīng)驗教訓是每個(gè)人都知道的常識，但并不是自動(dòng)就能夠完成的。CIO們需要了解核心小組是否對企業(yè)進(jìn)行過(guò)的其他項目成功或失敗的原因進(jìn)行了分析，是否從中吸取了經(jīng)驗教訓。還要了解核心小組是否參考了貿易雜志和業(yè)內的其他信息來(lái)源以了解相似的項目信息。
例如，如果擺在你面前的這個(gè)項目要求在十五個(gè)工作日之內完成對業(yè)務(wù)需求的文檔整理和接受，而先前完成的三個(gè)項目完成這兩項工作要求分別花費了二十個(gè)工作日的時(shí)間，項目經(jīng)理就要能夠解釋為什么項目小組認為新項目的工作任務(wù)能夠在十五日之內完成?有一些問(wèn)題需要尋找答案：
他們是否重新利用了以前的一些工作成果?
是否有技術(shù)水平更高的人在進(jìn)行這項工作?
業(yè)務(wù)部門(mén)是否已經(jīng)起草好了一份需求樣本?
作為CIO，你要能夠了解計劃的內容，并對關(guān)鍵的部分進(jìn)行進(jìn)一步的推敲和完善，以防出現錯誤或是工期上的延遲。那么，為了取保從其他項目中吸取的經(jīng)驗教訓能夠被收集到一起，CIO們需要做些什么呢?
在每個(gè)項目結束時(shí)都花費一定的時(shí)間去分析、收集和整理從項目中吸取到的經(jīng)驗教訓。盡管多少年來(lái)我一直在強調這一點(diǎn)，我大多數學(xué)習項目管理的學(xué)生還是說(shuō)：“為了縮短項目工期，先要砍掉的就是這項工作”
運用標準化的方法。項目小組要能夠參考一些標準化的術(shù)語(yǔ)，這樣才能夠把正在進(jìn)行的項目同以往進(jìn)行過(guò)的項目進(jìn)行比較。
為了對項目成本有一個(gè)現實(shí)的了解，可以在項目進(jìn)行的不同階段應用成本及工作追蹤系統來(lái)捕捉實(shí)際和計劃的成本和工期。
投資建立檔案系統，將上面所有的信息都歸入其中。
小組計劃不用附和管理層的猜測
小組計劃一味附和管理層的猜測是導致項目失敗的第一大原因。然而，幾乎每次見(jiàn)到新的IT項目經(jīng)理時(shí)，我都會(huì )聽(tīng)到他們說(shuō)：“我剛剛被任命為項目X的項目經(jīng)理。我們要安裝新的應用程序Y。管理層給我們的工作時(shí)間是十周，資金是十七萬(wàn)五千美元。但是，按照我們的評估，即使是在最好的情況下，我們完成這個(gè)項目也需要十七到二十周的時(shí)間，而資金投入要在三十二萬(wàn)五千美元左右。但是，我們是受命于人，所以，我們的目標要符合管理層的目標要求�！�
如果上面的這個(gè)項目真的按照管理層的意思來(lái)進(jìn)行的話(huà)，失敗是在所難免的。管理層沒(méi)有考慮到項目小組對于項目細節的評估，項目經(jīng)理的工作主動(dòng)權因此而喪失了很多，就更不用說(shuō)項目小組的成員了。在這種情況下，如果能夠最后完成的話(huà)，項目實(shí)際花費的工期甚至要比項目小組的預計還要長(cháng)。
如果管理層對于項目的工期或是預算限制有什么硬性的要求，必須要同項目小組進(jìn)行交流。如果項目小組對項目工期和預算的評估同管理層的期望不符，雙方需要進(jìn)行進(jìn)一步的磋商。也許項目本身并沒(méi)有價(jià)值，也許在強加了硬性要求之后項目就變得不切實(shí)際了。
總結
總之，CIO將項目的管理責任委托給了項目經(jīng)理。項目經(jīng)理要通過(guò)好得項目管理技巧的應用，憑借自己良好的判斷和分析能力來(lái)對項目進(jìn)行評估。
要從其他項目的成功或失敗中吸取經(jīng)驗和教訓，并把這些經(jīng)驗和教訓應用到下面的項目當中。這是CIO和項目經(jīng)理義不容辭的責任。如果能夠做到上面說(shuō)的這些，不僅項目評估將變得更加精確，整個(gè)項目的計劃過(guò)程也將得到改進(jìn)和提高。
文章來(lái)源于領(lǐng)測軟件測試網(wǎng) http://kjueaiud.com/
