聽(tīng) Michael Moritz 談創(chuàng )業(yè)(2)

　　張亮：你不會(huì )問(wèn)自己：這家公司能否取得谷歌式的成功嗎?

　　莫瑞茨：來(lái)，想想這個(gè)。你來(lái)定一個(gè)標準，然后給自己一個(gè)答案。比如，你能數出幾家初創(chuàng )公司能夠取得超過(guò)10億美元的銷(xiāo)售額?或者50億美元?或者100億?如果你不喜歡銷(xiāo)售額這個(gè)指標，那么10億美元利潤?20億?再或者，300億或者400億市值?在人類(lèi)歷史上，像英特爾、微軟、思科、蘋(píng)果、谷歌這樣的公司屈指可數。你只要投出幾個(gè)有谷歌規模的1%的公司，就算得上非常成功了。所以當人們問(wèn)我下一家谷歌在哪里時(shí)，我經(jīng)常說(shuō)：它們不是從樹(shù)上掉下來(lái)的。如果硅谷每十年誕生一個(gè)谷歌，那就將是一個(gè)非常了不起的成就了。

　　張亮：你甚至不是刻意去尋找下一家谷歌?

　　莫瑞茨：不。因為一開(kāi)始，當你只有兩三個(gè)或者很少員工的時(shí)候，未來(lái)是非常不明確的。你只能先確保網(wǎng)站維持運營(yíng)，或產(chǎn)品不被消費者退回，或者再多雇傭一些工程師，或者達到一個(gè)稍微大一點(diǎn)的財務(wù)目標。沒(méi)有人能在只有5個(gè)或10個(gè)員工的公司就預言偉大的將來(lái)。如果有人在蘋(píng)果、谷歌、思科初創(chuàng )的時(shí)候就預言他們能變成全球品牌，這在其他人看來(lái)會(huì )非?？尚?。

　　張亮：那么在接觸一家創(chuàng )業(yè)公司時(shí)，你會(huì )如何觀(guān)察它?

　　莫瑞茨：每家公司都各有不同。但如果你的是一家初創(chuàng )公司，而你又是頭一次、剛剛開(kāi)始這樣一場(chǎng)旅途，而我們已經(jīng)做了很多年的投資，見(jiàn)識過(guò)很多的航行，甄別過(guò)一些好船，一些壞船，那我們是能提供兩方面的建議的。第一，如何避開(kāi)大海上的暗礁;第二，如何能讓你的公司跑得盡可能的快。我會(huì )觀(guān)察、思考：我們如何來(lái)幫你招募技術(shù)團隊?如何將這家公司介紹給顧客?如何幫助你融資?如何處理競爭中的種種問(wèn)題?如何為公司尋找明確的定位?如何解決供應鏈問(wèn)題……所有這些事在頭一年或者18個(gè)月里顯得尤為重要。

　　張亮：這讓我覺(jué)得你跟很多投資者甚至創(chuàng )業(yè)者有所不同，你關(guān)注的是任何領(lǐng)域任何公司都需要考慮的樸素問(wèn)題。但通常人們很喜歡談?wù)撃切r(shí)髦詞匯(buzzword)，比如Web 2.0、SNS、云計算……

　　莫瑞茨：我同意你對于時(shí)髦詞匯的意見(jiàn)，我們不喜歡“投資于詞語(yǔ)”，時(shí)髦話(huà)往往是危險的。在思考是否進(jìn)行一項投資的時(shí)候，人們可以討論它們，但是真正有意義的是把問(wèn)題集中于產(chǎn)品能提供什么?能夠為顧客做什么?這是最重要的問(wèn)題。創(chuàng )業(yè)不是找到一個(gè)適合你的時(shí)髦詞匯，創(chuàng )業(yè)的核心問(wèn)題還是你能為你的客戶(hù)做什么。

　　張亮：但無(wú)論如何，成為你這樣的風(fēng)險投資者，似乎必須對科技發(fā)展的趨勢非常敏感。似乎你必須能夠判斷出什么是下一個(gè)崛起的重要趨勢，并從中找到你所說(shuō)的最好的創(chuàng )業(yè)者。

　　莫瑞茨：或者你只是能搞懂為什么一個(gè)新技術(shù)或新產(chǎn)品能對客戶(hù)提供一些獨特的價(jià)值。一名投資者其實(shí)很難成為很多很多領(lǐng)域的專(zhuān)家，所以你真正需要的是對生意有整體的理解。其實(shí)在企業(yè)初創(chuàng )的時(shí)候，判斷錯誤是很正常的。你在做的是沒(méi)人做過(guò)的事，是在一個(gè)前人從未涉足的新疆域冒險，未來(lái)的路并未被清晰標注出，也沒(méi)有向導帶路。你不能獲得所有的信息。所以你想看到未來(lái)并不可能，看到前方的里程碑也很困難。

　　張亮：所以創(chuàng )業(yè)者們需要為自己的旅途設立很多目標?

　　莫瑞茨：我喜歡一步一個(gè)腳印。我認為為太遙遠的將來(lái)設立太多目標是一件危險的事情，你可能永遠也達不到。如果你正在開(kāi)創(chuàng )一家公司，需要做的第一件事就是確保今天能生存下來(lái)，然后生存一個(gè)月，接下來(lái)一個(gè)季度，然后全年，然后擔心來(lái)年的事情，這就是一步一步的在每個(gè)階段努力。就像登山，你知道最高點(diǎn)、峰頂在前面，這很好，但是首先你必須擁有自己的營(yíng)地。

　　張亮：你曾經(jīng)說(shuō)，最好的投資時(shí)機常常是“當人們都恐懼地趴到桌子下面的時(shí)候”，紅杉會(huì )在這次的金融危機中加大投資嗎?

　　莫瑞茨：我不知道我們是否會(huì )做更多投資。因為有幾件事情在起變化。其中之一是像其它行業(yè)一樣，我們也有競爭對手退出了。其次，資金變得越來(lái)越難以獲得?，F在投資的競爭壓力沒(méi)以前那么大了，不過(guò)創(chuàng )業(yè)公司需要的資金也少了。以前一家公司能用一年的資金，現在能用上18個(gè)月到兩年時(shí)間，融資需求也減少了。不過(guò)我們還是對投資持開(kāi)放的態(tài)度。尤其在美國，一家科技公司開(kāi)發(fā)一款新產(chǎn)品通常需要一年或者18個(gè)月的時(shí)間，現在這正是個(gè)好時(shí)機，因為任何東西都便宜了。

　　張亮：谷歌就像一個(gè)岔路口，在它之后，一些人不再投資于互聯(lián)網(wǎng)公司了。因為人們相信，谷歌之于互聯(lián)網(wǎng)，或許像微軟之于電腦產(chǎn)業(yè)一樣，是不可撼動(dòng)的統治者。比如KPCB將自己的投資方向調整到綠色科技。你怎么看互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)產(chǎn)業(yè)的未來(lái)?

　　莫瑞茨：我認為總有獨特的機會(huì )，但你得謹慎選擇。舉個(gè)例子吧，戴爾電腦，這并非紅杉投資的公司。戴爾電腦創(chuàng )立于1984，也就是大概在第一臺個(gè)人電腦誕生后的十三四年時(shí)間后。你可能會(huì )說(shuō)：糟了，已經(jīng)14年了，現在創(chuàng )立一家個(gè)人電腦公司是不是太晚了?沒(méi)錯，很多時(shí)候壞的答案就是正確的答案，但也永遠有機會(huì )去創(chuàng )造一家新公司。我們在美國投資了一家叫做Kayak的公司，是一家旅游服務(wù)網(wǎng)站。為什么?因為比起既有的網(wǎng)站，仍有很多的可能性為消費者提供更好的旅行服務(wù)。公平地說(shuō)，這個(gè)領(lǐng)域第一代的公司有資格對我們表示不爽，我們要對此非常小心，但是在任何一個(gè)大的市場(chǎng)或行業(yè)，機會(huì )總是會(huì )冒出來(lái)。我記得25年前，人們都說(shuō)在半導體領(lǐng)域已經(jīng)沒(méi)有多少投資的價(jià)值了，所有重要的半導體公司都已經(jīng)創(chuàng )立，然后在下一個(gè)十年，又出現了數百家半導體公司。我記得在1985-1986 年，這個(gè)行業(yè)很灰暗，你說(shuō)起創(chuàng )立一家新的半導體公司，人們會(huì )想：糟糕，在所有的那些行業(yè)內公司都存活著(zhù)的情況下，哪里才能有機會(huì )?但你總會(huì )找到你自己的機會(huì )。當然，小心也是必要的。在互聯(lián)網(wǎng)上當然有巨大的機會(huì )，只是它們大多被既有的網(wǎng)絡(luò )公司所占據著(zhù)，你別未做準備就和它們競爭。不管是什么類(lèi)型的生意，我覺(jué)得重要的是你要表現出能夠為顧客做一些特別的價(jià)值，使他們感覺(jué)到獨特、感覺(jué)到更好的服務(wù)。

　　張亮：不過(guò)相較紅海，人們似乎更加喜歡藍海。

　　莫瑞茨：這是什么?

　　張亮：你不知道前幾年波士頓咨詢(xún)公司出過(guò)一本書(shū)，叫《藍海策略》?指那些競爭不激烈的市場(chǎng)。

　　莫瑞茨：我們從未見(jiàn)過(guò)藍海。每一個(gè)我們投資的領(lǐng)域都充滿(mǎn)了競爭。想想谷歌，創(chuàng )立于1999年，那時(shí)有成群的競爭對手。思科創(chuàng )立的時(shí)候有20個(gè)競爭者。雅虎成立時(shí)也是行業(yè)的后進(jìn)入者。我們從沒(méi)有試過(guò)投資于一家沒(méi)有競爭對手的公司，我想如果你投資了一家從來(lái)沒(méi)有競爭對手的公司，那么這就表示你進(jìn)入了一個(gè)糟糕的行業(yè)。(紅海、藍海)是咨詢(xún)師的思考方式，不是投資者的。

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