聽(tīng) Michael Moritz 談創(chuàng )業(yè)

　　我當記者時(shí)曾面訪(fǎng)過(guò) VC 業(yè)頂尖人物 Michael Moritz，當時(shí)年幼無(wú)知，僅是慕其先后投出 Yahoo, Paypal, Google, Zappos, Kayak 等公司之美名。事后回顧，他關(guān)于創(chuàng )業(yè)的種種觀(guān)點(diǎn)著(zhù)實(shí)精辟，可謂深刻影響了我對創(chuàng )業(yè)的理解，摘錄于下。

　　第一段，訪(fǎng)談成于 2006 年底：

　　張亮：你曾在接受我們采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)：“沒(méi)有下一個(gè)Google，就像沒(méi)有下一個(gè)思科、下一個(gè)雅虎、下一個(gè)蘋(píng)果、下一個(gè)英特爾、下一個(gè)微軟一樣。公司各有不同，偉大的公司則有他們自己獨一無(wú)二的生意之道，有其自己的印記和標識。”那你怎么從不同印記的公司身上找到他們的價(jià)值?

　　莫瑞茨：說(shuō)實(shí)話(huà)，我也不知道為什么技術(shù)不同的公司們，優(yōu)點(diǎn)也不一樣。但每家公司還都會(huì )有此前的公司們的細胞，而我們選擇的，是那些在一個(gè)高速增長(cháng)的市場(chǎng)里，有著(zhù)獨特判斷力的創(chuàng )業(yè)者。比如蘋(píng)果電腦的喬布斯，他在“個(gè)人電腦市場(chǎng)將有多大”這個(gè)問(wèn)題上，有著(zhù)了不起的洞見(jiàn)。但我不認為這是從他創(chuàng )辦公司第一天就想明白的，但他能夠非?？斓卣J識到市場(chǎng)的潛力。思科的創(chuàng )始人桑迪·勒納，他非常準確地判斷了網(wǎng)絡(luò )市場(chǎng)會(huì )有多大。還有Google的拉里和謝爾蓋，他們肯定比我更早認識到組織信息是個(gè)多大的機會(huì )。但我也得說(shuō)，這3家公司的3組創(chuàng )始人太不一般了，可能過(guò)去30年里，你只能數出10組創(chuàng )始人能像他們一樣正確認識一些獨特的機會(huì )。在美國，人們常用Visionary(富有遠見(jiàn)者)這個(gè)詞，但就我們所知，富有遠見(jiàn)者非常非常非常少，這是一個(gè)被用濫了的詞。紅杉很幸運，遇到了一些配得上這個(gè)詞的極少的幾個(gè)人。

　　張亮：不過(guò)Google的故事似乎并非只是你找到兩個(gè)天才然后取得成功的故事。它的兩個(gè)創(chuàng )始人非常聰明，但也非常有個(gè)性，你們之間的爭執與矛盾，讓你和KPCB的約翰·杜爾就像走進(jìn)了風(fēng)暴眼。以后你還會(huì )投資這種性格乖張的創(chuàng )業(yè)公司嗎?

　　莫瑞茨：我想，那些與眾不同的公司的一個(gè)標志，就是創(chuàng )始人和早期團隊想跟其他所有公司不一樣，他們不希望普通，就是想特立獨行。那些非常成功的公司的特點(diǎn)之一就是質(zhì)疑所有事情，他們不想被規矩制約，做任何事情都想按照自己的方式來(lái)，即使自己的方式可能太不傳統或讓人不舒服。這么多年來(lái)，我學(xué)到的不僅是要接受這種品質(zhì)，還要欣賞它。

　　張亮：提到創(chuàng )業(yè)公司的性格，或者DNA，我想起你曾說(shuō)：一家公司的DNA在創(chuàng )建之初的18個(gè)月內形成……

　　莫瑞茨：我想要更短，在非常非常初期。

　　張亮：12個(gè)月或者6個(gè)月?

　　莫瑞茨：還要早。如果你是家技術(shù)型公司，我想你最初雇來(lái)的3、4名工程師決定了這家公司是怎樣的公司。如果你雇了最杰出的人，他們也會(huì )雇來(lái)杰出的員工。如果你雇的人平庸，那一切都來(lái)不及了。我想最初的30天、60天、90天，一切事情就都明了了。思科能夠很早就蓬勃發(fā)展，Google能夠很早就蓬勃發(fā)展，都因為創(chuàng )始人能夠雇來(lái)最優(yōu)秀的員工，而不是只去找自己的朋友。

　　張亮：為什么是早期聘用的員工，而不是創(chuàng )始人自己決定了一家公司是否發(fā)展?

　　莫瑞茨：你知道，對于一家小公司而言，如果你雇錯了人管理銷(xiāo)售，雇錯了人管理產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，而你的最接近的競爭對手選對了人，只是在這么兩件事間，你就處在了一個(gè)被動(dòng)的位置，因為你會(huì )不自覺(jué)地落后?？瓷先?，你聘用了錯誤的負責銷(xiāo)售的副總，并不是什么大不了的事情，但這就意味著(zhù)，你的對手可能請到正確的人，你的對手可能得到客戶(hù)，你的對手就有了廣告收入，你的對手就比你先贏(yíng)利，你的對手就比你更有資本擴張……一下子，一件小錯誤就被無(wú)限放大了。所以我們必須把正確的聲音帶給每個(gè)人。

　　人們傾向于說(shuō)，雅虎能夠在上一次網(wǎng)絡(luò )熱潮中生存下來(lái)，是因為它是最早的門(mén)戶(hù)網(wǎng)站。我并不這么看，還有比雅虎更早成立但失敗的門(mén)戶(hù)。我想真實(shí)的總結應該是，雅虎沒(méi)有像它的競爭對手那樣犯很多錯誤。

　　張亮：在Google之后，你又投資于一大批技術(shù)各不相同的創(chuàng )業(yè)公司，比如天氣預報網(wǎng)站W(wǎng)eatherbug，比如手機游戲公司Digital Chocolate，甚至一次性相機公司Pure Digital。它們能成為下一個(gè)Google嗎?

　　莫瑞茨：對于一家小公司來(lái)說(shuō)，成為下一個(gè)Google的唯一方式是不打廣告，努力提供用戶(hù)需要的有價(jià)值的產(chǎn)品，你要能夠說(shuō)服用戶(hù)，從你這里得到的服務(wù)比他們從任何其他地方得到的服務(wù)都好。否則人們沒(méi)有理由用你。

　　第二段，是 2009 年初的訪(fǎng)談節錄，當時(shí)正是全球經(jīng)濟危機為禍最烈時(shí)：

　　張亮：今天的創(chuàng )業(yè)者們可以從當年谷歌身上學(xué)到什么?

　　莫瑞茨：我認為是“要做與眾不同之事”(Act differently)。蘋(píng)果公司的口號叫Think Different，這是極富智慧的總結。

　　張亮：你是怎么分辨只想暴富的人和真正希望創(chuàng )業(yè)的人的?

　　莫瑞茨：前者往往缺乏深度。希望暴富者往往是那些浮于表面的人，那些對深入了解事物缺乏巨大興趣的人，那些只有太多淺層知識的人，這就是問(wèn)題所在。我們有過(guò)很多投資科技公司的經(jīng)歷，特別是那些對他們的技術(shù)和生意有著(zhù)非常非常深刻理解的人們。實(shí)際上，不論是你投資一家科技公司，或是餐館，或消費者服務(wù)公司，在所有行業(yè)里我們傾慕有加的創(chuàng )業(yè)者，都是沉浸在各自領(lǐng)域的細節之中的人。

　　張亮：這是你在谷歌的創(chuàng )始人拉里·佩奇和謝爾蓋·布林，雅虎的創(chuàng )始人楊致遠和大衛·費羅、YouTube的創(chuàng )始人陳士駿和查德·赫利他們身上找到的?

　　莫瑞茨：我認為那是所有成功者的特質(zhì)。我們也有在中國的投資案例作為佐證，我認為這是世界通行的成功企業(yè)家的品質(zhì)，無(wú)關(guān)于他使用什么語(yǔ)言，生活在哪個(gè)國家，他們都會(huì )試圖弄清一個(gè)具體領(lǐng)域中數目繁復的、比其他人所能想象的多得多的細節問(wèn)題，尤其對于初創(chuàng )公司，有時(shí)那些細節看起來(lái)太瑣碎了。細節很難令大多數人產(chǎn)生興趣，甚至會(huì )被認為是邊緣的、不熱門(mén)的、從未聽(tīng)說(shuō)過(guò)的話(huà)題，但這令他們興奮。

　　張亮：當你會(huì )見(jiàn)一名創(chuàng )業(yè)者時(shí)，在你觀(guān)察他時(shí)，你會(huì )問(wèn)自己些什么?

　　莫瑞茨：判斷人是很難的。在這上面我們也常常犯錯，與人相處不同于處理有關(guān)市場(chǎng)的數據或開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，并不能夠被量化，會(huì )摻雜很多主觀(guān)因素。所以你只能揣度一個(gè)人：他是哪類(lèi)人?他究竟懂什么?他真正擅長(cháng)的是什么?他不擅長(cháng)的又是什么?跟他緊密合作5到7年究竟會(huì )怎樣?有可能會(huì )遇到什么問(wèn)題?他作為管理者素質(zhì)如何?他在招聘方面會(huì )表現得如何?他是否擅長(cháng)表述自己的觀(guān)點(diǎn)?他會(huì )怎么與人溝通?他是否有非常清晰的目標感?他能否確立正確的榜樣?等等等等。你所要回答的是與一個(gè)人共同生活幾年會(huì )遇到的幾乎所有問(wèn)題。

原文轉自：http://zhuanlan.zhihu.com/imike/19602232