與周鴻祎談喬布斯

　　十一之前，我有機會(huì )和周鴻祎坐下來(lái)聊聊喬布斯。

　　這是奇特的一對。兩人一中一洋，未曾謀面;兩人分屬消費電子和互聯(lián)網(wǎng)兩個(gè)領(lǐng)域;兩人中一個(gè)執掌著(zhù)市值近 3000 億美元的公司，另一個(gè)還從未打造過(guò)一家上市公司⋯⋯但他們在某些方面又是類(lèi)似的：充滿(mǎn)爭議性、富攻擊性、與眾不同。我無(wú)意標榜周鴻祎，但與他長(cháng)嘆三小時(shí)的過(guò)程的確酣暢，周心思敏捷，又富商界經(jīng)驗，便不乏有趣的見(jiàn)解。比如，周說(shuō)從喬布斯身上他學(xué)到「企業(yè)的戰略是可以來(lái)自于細節」，他追求像喬布斯一樣提供「優(yōu)雅的解決方案」，以及他認為自己在互聯(lián)網(wǎng)電視革命方面比喬布斯想的更遠。

　　以下為訪(fǎng)談?wù)?/p>

　　張亮：這次跟您來(lái)聊喬布斯，是因為喬布斯已經(jīng)成為杰克·韋爾奇之后中國商界的一門(mén)「顯學(xué)」，大家都想從他身上學(xué)點(diǎn)東西。不過(guò)這后面有幾個(gè)問(wèn)題：?jiǎn)滩妓故裁纯蓪W(xué)之處?這個(gè)人是可以復制的嗎?外界對于喬布斯的推崇之中，有沒(méi)有什么南轅北轍之處?……不過(guò)所有問(wèn)題之前，先來(lái)回答一個(gè)最基礎的問(wèn)題：你覺(jué)得喬布斯是怎樣的一個(gè)人?

　　周鴻祎：我看過(guò)幾乎能找到的所有喬布斯的傳記，網(wǎng)上關(guān)于他的資料也看過(guò)不少，恐怕中國比我更熟悉蘋(píng)果的歷史的人不多。最開(kāi)始我覺(jué)得他是個(gè)很桀驁不馴、有創(chuàng )造力的創(chuàng )業(yè)者，后來(lái)佩服他的是他能東山再起。不過(guò)呢，最近三年有一個(gè)全新的感覺(jué)。喬布斯從1975年出道到今天，干了35年——最近這三年仿佛是把35年的功力一掌擊出——他用一款iPhone干掉了諾基亞，再回過(guò)身來(lái)用iPad對微軟和英特爾發(fā)起很大沖擊，如果算上之前用iPod超越索尼。這幾個(gè)產(chǎn)品只是孤立的看，也不覺(jué)得別人想不出來(lái)，但喬布斯就好像進(jìn)入了「飛花摘葉，即可傷人」的境界。那現在我覺(jué)得，喬布斯太偉大了，跟他的這些創(chuàng )新比，我們現在做事的格局都還不夠。

　　張亮：大概是這些成就讓喬布斯儼然一種成功學(xué)。你怎么看這個(gè)熱潮?

　　周鴻祎：學(xué)喬布斯比較容易陷入兩個(gè)誤區。第一個(gè)是把喬布斯神化。我們都是人，就他是個(gè)神，那還有什么可以學(xué)的?其實(shí)喬布斯也是一個(gè)有七情六欲、缺點(diǎn)很明顯的人。比如他對員工比較粗暴，比如他早年的合伙人沃茲尼亞克也被他騙過(guò)，再比如他跟女朋友生了個(gè)私生女不承認。這些都應該讓你感覺(jué)喬布斯是個(gè)有血有肉的人，不是一個(gè)神，這才能去研究。第二個(gè)，你知道事后分析最大的問(wèn)題是什么嗎?因為事后分析總是很功利的看做一件事兒對自己的好處，沒(méi)有看到完整的過(guò)程。不看來(lái)龍去脈只看孤立的成功，這就會(huì )讓你得出很多奇奇怪怪的結論。只看iPhone、iPad和App Store的成功，就好像說(shuō)你看到所有的成功公司都有一棟獨立辦公樓，那你就得出了結論說(shuō)「有獨立的辦公樓是成為偉大公司的必要條件之一」。這種把不是成功真正的原因上升為經(jīng)驗，是非常害人的?，F在有一些公司認為蘋(píng)果不過(guò)如此，不去學(xué)它的DNA，只抄它的產(chǎn)品，這肯定是錯的。

　　張亮：你覺(jué)得應該怎么學(xué)習喬布斯?

　　周鴻祎：我一直在想，究竟喬布斯為什么能想到iPhone這么一款產(chǎn)品?

　　首先我覺(jué)得這肯定不是一個(gè)造化于密室，然后用幾年時(shí)間去實(shí)現的靈感。我甚至可以說(shuō)喬布斯一開(kāi)始是沒(méi)有戰略的。為什么呢?因為其實(shí)戰略就是四句話(huà)：我是誰(shuí)?我在哪兒?我做什么?我不做什么?像麥肯錫幫一些公司做的戰略規劃，往往是在成熟的行業(yè)去做同行分析，比如微軟也會(huì )請專(zhuān)家說(shuō)你看Google是怎么做的，但這種戰略總是對一個(gè)已有的成熟套路的總結和改良。但是蘋(píng)果這種創(chuàng )新是顛覆，是走向一個(gè)未知領(lǐng)域。你對什么都是未知的，剛開(kāi)始一定是摸著(zhù)石頭過(guò)河，但喬布斯不斷的把握好每一步，再加上他很多年的各種積累——這些積累我相信一開(kāi)始是存在你腦海里某一個(gè)地方，并不起作用，但是你走到這一步的時(shí)候它就開(kāi)始發(fā)揮作用了——最后才有一個(gè)從自發(fā)到自覺(jué)的過(guò)程。

　　你回想一下當初的蘋(píng)果(注：2001年)，它也是沒(méi)辦法，它做電腦實(shí)在是賣(mài)不過(guò)戴爾，做操作系統也打不過(guò)Windows，就先做了一個(gè)外形很時(shí)尚的音樂(lè )播放器。

　　我想第一版iPod出來(lái)時(shí)比爾·蓋茨肯定在偷笑，說(shuō)這兄弟肯定昏了頭了，做了一個(gè)在中國珠海已經(jīng)爛大街，隨便幾十塊錢(qián)可以買(mǎi)一個(gè)的MP3播放器。

　　但其實(shí)喬布斯非常尊重用戶(hù)的需求。我相信他當時(shí)也受到了外界的啟發(fā)，比如當時(shí)已經(jīng)有了Napster這樣的產(chǎn)品，證明年輕人非常歡迎這種東西——其實(shí)我們都知道音樂(lè )對青少年的重要性，當年我們上大學(xué)時(shí)誰(shuí)沒(méi)一個(gè)隨身聽(tīng)?說(shuō)是學(xué)英文，主要還是聽(tīng)歌，這是最本質(zhì)的需求?？扇绻悴皇欠浅Ｖ匾曈脩?hù)的需求，你就會(huì )忽略它。

　　大公司忽視這個(gè)需求，那些做MP3播放器的小公司知道這個(gè)需求又沒(méi)有能力把事情做好。正是這樣一個(gè)中間地帶，就給了喬布斯一個(gè)機會(huì )：他能做操作系統，能做硬件，應用軟件也能做。這些事兒都能自己干，做個(gè)MP3播放器，就像「殺雞用牛刀」。

　　我猜做iPod的時(shí)候也沒(méi)想到日后的iPhone和iPad，只是它基于iPod做了很多探索。你看，他先把iPod從黑白屏幕變成一個(gè)很小的彩色屏幕，一開(kāi)始只能看照片，然后這個(gè)屏幕再擴大，能看視頻。這個(gè)時(shí)候你再加一個(gè)通話(huà)模塊是不難想到的。等有了iPhone，你再想到把屏幕再放大變成iPad，也是順理成章的——喬布斯的戰略都不是大跨步的戰略，而是一步一步的，他每一步都是在不斷地捕捉當前的用戶(hù)需求和市場(chǎng)狀況，然后再往前走一步。

　　iPod賣(mài)了一億部之后再做iPhone，你不感覺(jué)水到渠成嗎?可如果沒(méi)有這些每一步的積累，沒(méi)有用戶(hù)的基礎，如果第一步出來(lái)就是iPad，會(huì )怎么樣?

　　其實(shí)蓋茨很早就有了平板電腦的想法，也早就做了智能手機。但蓋茨犯了一個(gè)什么錯誤呢?就是蓋茨手里有一個(gè)榔頭，他把所有東西都當釘子。蓋茨有Windows，而桌面上的Windows是針對鼠標和鍵盤(pán)的，它做手機操作系統時(shí)也是這么搞。其實(shí)平板電腦明明是用手觸控的，你非要像用鼠標一樣使用「開(kāi)始」按鈕去點(diǎn)開(kāi)里面的程序，這不是很傻嗎?這就是不考慮用戶(hù)。

　　但喬布斯非常的關(guān)注細節。你看喬布斯會(huì )趴在電腦上一個(gè)像素一個(gè)像素的看那些按鈕的設計，像他曾經(jīng)跟他的員工說(shuō)，你要把圖標做到讓我想用舌頭去舔一下。只有像喬布斯這么關(guān)注細節的CEO，才能真正去了解用戶(hù)的需求。所以我不認為他做的所有事情都是一開(kāi)始就從大方向上想好。相反你看英特爾、諾基亞這些公司做的戰略，你會(huì )覺(jué)得所有的東西都很好，但就是離消費者太遠，所以結果要么就是發(fā)現不了真實(shí)需求，要么就是已經(jīng)在市場(chǎng)上被證明的馬后炮的需求。

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