過(guò)去數年，項目管理在科技企業(yè)中漸漸被重視，企業(yè)希望利用項目管理的理念來(lái)強化項目的交付質(zhì)量，最起碼也希望項目可以如期完成交付，降低企業(yè)的交付成本，提升利潤。所以很多從業(yè)人員誤以為只要考取了一個(gè)專(zhuān)業(yè)資格，便可以成為一個(gè)項目經(jīng)理，有效執行項目管理的工作。
知識與體系的分別
要知道PMI的考試內容環(huán)繞著(zhù)項目管理知識(PMBOK)的范圍，PMBOK不是一套體系(Methodology)，它提供的是項目管理知識，但把Body of Knowledge 翻譯成為“知識體系”，讓我們誤會(huì )只要完成有關(guān)知識的學(xué)習，便可以系統地直接實(shí)施。但往往在實(shí)際應用這些知識的時(shí)候才發(fā)現無(wú)從入手。
“知識”讓我們知道“該做什么”(What)，而“體系”告訴我們“如何去做”(How)。缺乏一個(gè)體系，所有的知識只是理論，這也是為什么國內的一些項目經(jīng)理感嘆不知如何把學(xué)習到的理論應用到實(shí)踐中的主要原因。
為什么一些基建項目，如蓋房子，修路，建水壩等項目能夠有效地利用項目管理知識呢?那是因為這些項目的管理機制和實(shí)施流程比較成熟。項目在設計階段已經(jīng)把建設的方法(Construction Processes)有效地融合到項目交付的流程和機制(體系)中了。
科技項目所需的時(shí)間往往比較短，范圍變動(dòng)也比較大，加上沒(méi)有一個(gè)實(shí)施的流程和管理機制，所以科技項目往往未能有效地把項目管理知識應用到實(shí)際的過(guò)程中。
管理體系
一些比較成熟的管理體系包括歐洲國家政府部門(mén)及其企業(yè)所選擇的Prince2 (PRojectsIN Controlled Environments 第二版)，美國MacDonnell Douglas 公司的STRADIS (Structured Analysis and Design of Information Systems), Ernst & Young 咨詢(xún)集團的Navigator，或者是Agile的Method123等都是一些常用的體系。
有了一套管理體系，才能夠發(fā)揮知識的應用。歐美國家的企業(yè)大部分有本身的體系，按企業(yè)本身的項目特色及業(yè)務(wù)方向建立的管理流程和機制，讓企業(yè)的項目能夠按照這個(gè)體系實(shí)施。
要能有效地應用項目管理的知識，企業(yè)必須建立本身的管理體系。這是我們國內企業(yè)所最缺乏的。
其他項目管理誤區
任何項目經(jīng)理在學(xué)習項目管理知識的過(guò)程中都明白“Project Sponsor ”(翻譯為“項目發(fā)起人”)及“Stakeholder”(翻譯為“項目干系人”)的重要性。但從我過(guò)去二十多年的項目管理經(jīng)驗中對這兩者的認識和在項目過(guò)程中需要建立的焦點(diǎn)，讓我感覺(jué)到一個(gè)項目管理應用的重大誤區。
1.項目贊助人與發(fā)起人
所謂“Sponsor”，直接翻譯應該是“贊助人”，但如何會(huì )變成“發(fā)起人”(Initiator)呢?假設A君有一個(gè)商業(yè)計劃，可以讓A君賺大錢(qián)，但因為缺乏資金，所以到處找尋投資者，最后B君對這計劃感覺(jué)有興趣，愿意投資A君的商業(yè)計劃，讓A君這個(gè)“發(fā)起人”可以進(jìn)行有關(guān)的計劃，把計劃變成事實(shí)。
這里談到的是兩個(gè)人，A君是項目“發(fā)起人”，而B(niǎo)君是項目“贊助人”，A君的計劃能夠成為項目，完全是靠B君的投資才能夠立項。但如何在項目管理的翻譯中把B君翻譯成為A君呢?惟一的解釋便是這個(gè)負責翻譯的“外人”在翻譯的時(shí)候，由于對項目管理缺乏認識，錯把“馮京”做“馬涼”了。
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