IT業(yè)的項目實(shí)施情況一直很不樂(lè )觀(guān)。美國Gartner Group公司于美國時(shí)間2000年11月14日通過(guò)其下屬的Tech Republic公司發(fā)表了有關(guān)IT項目的調查結果。該調查是以北美的1375個(gè)IT專(zhuān)家為對象實(shí)施問(wèn)卷調查進(jìn)行的。根據此調查，IT項目中有40%失敗，這些項目的平均成本每年花費100萬(wàn)美元。
在我國，軟件項目的失敗幾乎成了普遍現象。由于認識的誤區，許多企業(yè)領(lǐng)導盲目認為軟件業(yè)是低成本（在他們眼里，就是幾個(gè)人員的工資）、高回報的產(chǎn)業(yè)，絲毫不考慮風(fēng)險，鼓吹軟件工程師無(wú)所不能，用戶(hù)和市場(chǎng)人員的無(wú)知和膽大是的銀彈綜合癥的病因；由于觀(guān)念的落后，更多的用戶(hù)則認為軟件在中國是不值錢(qián)的，對他們來(lái)講，一個(gè)應用軟件要花掉上百萬(wàn)元簡(jiǎn)直是不可思議的事，非常宏大的企業(yè)信息化建設項目，卻投資很少的錢(qián)，早早給盲目膽大的軟件企業(yè)挖下了陷阱；由于經(jīng)驗的不足，有許多項目在需求調研階段就沒(méi)有明確的范圍或偏離了方向，進(jìn)度、資金、工作量估計嚴重不足，而業(yè)主往往在項目交付后才學(xué)會(huì )提需求，使項目沒(méi)完沒(méi)了；由于管理水平的低下和軟件本身的智力密集性，研發(fā)過(guò)程很難控制，個(gè)人英雄主義普遍存在，致使軟件項目的成敗把握在個(gè)別人手里… … 因此，許多軟件企業(yè)慨嘆，我們做一單，死一單，做一個(gè)企業(yè)，丟失一個(gè)行業(yè)，總結起來(lái)，總是教訓多，經(jīng)驗少。
眾多IT企業(yè)經(jīng)過(guò)多次失敗后，逐漸認識到，軟件項目實(shí)在是失敗不起了。尤其是，在多種媒體飛速發(fā)展、信息傳播空前快捷廣泛的今天，一個(gè)有影響項目的失敗可能會(huì )一夜之間傳遍全球，這對承攬該項目的IT企業(yè)來(lái)講無(wú)疑是滅頂之災。
企業(yè)需要成功的項目
項目對企業(yè)的意義有如莊稼對田地的重要。首先，項目是知識轉化為生產(chǎn)力的重要途徑，知識產(chǎn)生新的創(chuàng )意，形成新的成果，新的成果需要一個(gè)項目的啟動(dòng)、策劃、實(shí)施、經(jīng)營(yíng)才能最終變?yōu)樨敻�，否則，知識永遠是躺在書(shū)本上的白紙黑字。因此，從知識到效益的轉化要依賴(lài)于項目來(lái)實(shí)現，企業(yè)買(mǎi)專(zhuān)利、搞預言，最終都需要通過(guò)項目實(shí)現。其次，企業(yè)的生存發(fā)展需要以成功的項目為載體，企業(yè)要通過(guò)一個(gè)一個(gè)成功的項目來(lái)完成她的使命，實(shí)現她的發(fā)展目標和利潤、擴大她的規模、強化她的品牌效應，鍛煉她的研發(fā)團隊，留住她的人才。第三，只有成功的項目才能使客戶(hù)滿(mǎn)意。在飛速發(fā)展的IT行業(yè)，一個(gè)企業(yè)要在激烈的競爭中立于不敗之地，要持續發(fā)展，就必須持續地擁有客戶(hù)，要追求客戶(hù)的忠誠。只有得到滿(mǎn)意產(chǎn)品和服務(wù)的時(shí)候，客戶(hù)才會(huì )忠誠。如果一個(gè)項目很好地滿(mǎn)足了客戶(hù)的需求，客戶(hù)會(huì )把有二期、三期工程也交給我們，還可能把別的相關(guān)項目也交給我們，甚至于給我們做廣告，給我們推薦她的同行單位。成功的企業(yè)是以成功的項目為基礎的！越來(lái)越多的企業(yè)意識到，要樹(shù)立精品工程，沒(méi)把握的項目寧可不做，有把握的項目一定要盡力做成功。
有效的管理是項目成功的必要條件
大多項目失敗在缺乏有效管理上。美國Gartner Group公司的調查顯示，為了降低失敗比例，強化項目管理以及組建項目監視小組的方法較為有效。但是，有60%的企業(yè)沒(méi)有實(shí)施項目管理，有61%的企業(yè)沒(méi)有設立監視小組。
有資料把軟件項目失敗的原因歸納為四大類(lèi)：項目組織原因、缺乏需求管理、缺乏計劃與控制和估算錯誤。這四大類(lèi)原因無(wú)一不在項目管理的范疇之內。有效的管理雖然不是項目成功的全部，但缺乏管理的項目肯定是成功不了的。管理學(xué)的創(chuàng )始人是彼得·德魯克說(shuō)過(guò)：“如果沒(méi)有管理，那也就只會(huì )有一群烏合之眾，而不會(huì )有一個(gè)機構�！�
IT業(yè)的高速發(fā)展決定了項目管理的特別地位
業(yè)界有一個(gè)非常出名的摩爾定律：每過(guò)18個(gè)月，集成電路的價(jià)格降低一半，性能增加一倍。計算機硬件性能的不斷升級、網(wǎng)絡(luò )傳輸速度的不斷提高和客戶(hù)需求滾雪球式的發(fā)展要求企業(yè)不斷提升軟硬件集成能力。信息技術(shù)的飛速發(fā)展，導致了IT行業(yè)用戶(hù)需求的復雜性、多變性和不斷發(fā)展性。原來(lái)的財務(wù)軟件的功能就是進(jìn)行簡(jiǎn)單的帳務(wù)處理，目前的需求就發(fā)展為以供應鏈為線(xiàn)索的ERP系統；原來(lái)企業(yè)一個(gè)簡(jiǎn)單的網(wǎng)站（可能就幾個(gè)宣傳頁(yè)面），現在要發(fā)展為集電子商務(wù)、遠程維護等功能于一體的復雜的企業(yè)門(mén)戶(hù)系統；兩年前，一個(gè)簡(jiǎn)單的處理客戶(hù)來(lái)電的呼叫中心，現在的發(fā)展方向是集傳真、會(huì )議、EMAIL、Web互動(dòng)、視頻、聲訊等多種媒體于一體的客戶(hù)資源管理系統（CRM），甚至還要和電子商務(wù)進(jìn)一步集成。這種日趨復雜的需求是傳統的崇尚個(gè)人英雄的作坊式生產(chǎn)的終結者，大團隊的工廠(chǎng)式生產(chǎn)勢在必行，甚至需要我們和第三方、第四方一起合作來(lái)滿(mǎn)足用戶(hù)的需求。那么，怎么組織一個(gè)協(xié)調、高效的團隊，做到項目成功，客戶(hù)滿(mǎn)意，企業(yè)和合作伙伴互利雙贏(yíng)？答案是：專(zhuān)業(yè)的項目管理。
另一方面，激烈的競爭又要求企業(yè)，只有快速響應市場(chǎng)、縮短產(chǎn)品周期才能盈利。不僅如此，多家的競爭還帶來(lái)了殘酷的價(jià)格大戰。據有關(guān)統計，目前我國從事教育軟件研制和開(kāi)發(fā)的廠(chǎng)家約1500余家，市場(chǎng)上銷(xiāo)售的教育軟件大約在3000種以上，其競爭之激烈可想而知。面對激烈的競爭，企業(yè)怎么保證既快速，又低成本地響應市場(chǎng)的需求？只有依靠行之有效的項目管理。
強有力的過(guò)程管理是軟件項目質(zhì)量保證的必要條件
眾所周知，軟件開(kāi)發(fā)項目是智力密集型的項目，其質(zhì)量保證歷來(lái)讓人大傷腦筋。軟件項目的質(zhì)量保證不像傳統制造業(yè)的質(zhì)量檢查，軟件項目大多是投入巨資來(lái)實(shí)現一個(gè)特定的應用軟件，如果在工程即將竣工時(shí)再進(jìn)行質(zhì)量檢查與確認，顯然為時(shí)已晚。所以，決定軟件質(zhì)量的不僅僅是人和技術(shù)，過(guò)程控制被提到越來(lái)越突出的地位，如果把軟件開(kāi)發(fā)比作一個(gè)三條腿的板凳，人、技術(shù)、過(guò)程這三條腿缺少任何一條，板凳都是廢品。嚴謹的過(guò)程控制不僅可以在每個(gè)階段回顧和糾正項目的偏差，識別項目的風(fēng)險甚至果斷中止項目，而且可以將人才流動(dòng)所帶來(lái)的不利影響減少到最小。
項目管理知識體系對項目生命過(guò)程進(jìn)行了明確劃分，并將各個(gè)階段的所做工作及合理安排部署這些工作的方法都納入其中。只有全過(guò)程地項目管理才能很好的把握項目階段性成果，識別項目風(fēng)險。
成功的項目管理依賴(lài)于項目團隊的人員素質(zhì)
項目管理作為一門(mén)新興的學(xué)科正在全球范圍內飛速發(fā)展，當前國際項目管理的特點(diǎn)是正朝著(zhù)全球化、多元化、專(zhuān)業(yè)化發(fā)展，社會(huì )上逐漸形成了證書(shū)制熱、培訓熱、軟件熱等三大熱點(diǎn)，企業(yè)領(lǐng)導者對項目管理的渴求空前高漲。但有一個(gè)危險的傾向，就是有的企業(yè)領(lǐng)導錯誤地把企業(yè)的全部希望寄托在咨詢(xún)機構身上，幻想咨詢(xún)師針對企業(yè)的情況開(kāi)一濟靈丹妙藥，一切問(wèn)題都迎刃而解了。這種想法忽視了企業(yè)自身人員素質(zhì)的重要性，事實(shí)上，專(zhuān)業(yè)的項目管理人員和受過(guò)專(zhuān)門(mén)培訓的研發(fā)人員才是項目管理成功實(shí)施的基礎。
項目領(lǐng)導班子的素質(zhì)
在國內IT界，企業(yè)中絕大多數的部門(mén)經(jīng)理和項目經(jīng)理，都是對企業(yè)有過(guò)突出貢獻的技術(shù)專(zhuān)家提升上來(lái)的。到了經(jīng)理崗位上，他們角色沒(méi)有及時(shí)調整，工作重心沒(méi)有及時(shí)轉移，管理技能沒(méi)有提高。項目經(jīng)理只關(guān)心自己的專(zhuān)業(yè)工作，可能使他的目光從企業(yè)的大目標轉移開(kāi)來(lái)，把團隊的工作置于腦后，換句話(huà)說(shuō)，他們更像兼職管理者。軟件項目的特點(diǎn)決定了外行管內行比較吃力，所以項目經(jīng)理出身技術(shù)專(zhuān)家本身是件好事，但必須意識到， 這時(shí)，不能以他個(gè)人對企業(yè)作出的貢獻和他個(gè)人的專(zhuān)業(yè)技藝標準來(lái)衡量他的成就，而要以提高團隊的戰斗力和凝聚力為使命，要強調只有團隊的成功才是個(gè)人的成功。
搞研發(fā)的項目經(jīng)理，除了要有一定的專(zhuān)業(yè)背景和開(kāi)發(fā)經(jīng)驗外，還要具備專(zhuān)業(yè)的項目管理知識和技巧。要把握項目本身的一些規律，如時(shí)間、質(zhì)量、成本三者間的制約關(guān)系等；要掌握多種項目管理的方法和工具，如項目分解、項目計劃、網(wǎng)絡(luò )計劃技術(shù)、進(jìn)度估計、費用估算、風(fēng)險評估與分析、項目控制等；還要具備管理者應有的管理技能和領(lǐng)導藝術(shù)，如激勵方法、目標管理、績(jì)效考核、溝通技巧等。
研發(fā)人員的素質(zhì)
光有一個(gè)高素質(zhì)的項目經(jīng)理，而項目團隊中其他研發(fā)人員的素質(zhì)普遍低下也無(wú)濟于事。因為項目中大量工作是普通研發(fā)人員完成的，如果他們沒(méi)有必要的技能，或者不能準確領(lǐng)會(huì )領(lǐng)導的意圖，怎么可能作好項目？國內的許多程序員，甚至不知道編碼前還要設計，打個(gè)腹稿就去寫(xiě)代碼，寫(xiě)完就試，錯了改過(guò)來(lái)再試，試完了也不測試就提交用戶(hù)，根本沒(méi)有流程的概念，整個(gè)過(guò)程不留一句文檔，曾經(jīng)有位工程師跟我講寫(xiě)文檔就是文員干的活，他才不干呢。
大家知道，印度的軟件業(yè)發(fā)展獨樹(shù)一幟。為什么呢？我國一個(gè)知名度很高的IT企業(yè)在印度成立了一個(gè)研究所，在當地招聘工程師時(shí)進(jìn)行筆試，讓前來(lái)應聘的程序員用C語(yǔ)言實(shí)現同一個(gè)功能，結果發(fā)現，眾位應聘者寫(xiě)出來(lái)的代碼如出一轍，連空行、縮進(jìn)都驚人的一致。如果換了我們國家的程序員，則可能十個(gè)人十種寫(xiě)法，甚至還有人故意用高難語(yǔ)句實(shí)現，以顯示他的水平。一位資深中國程序員在印度工作過(guò)一段時(shí)間后感慨："我從事軟件開(kāi)發(fā)已有九個(gè)年頭了，可我現在仍然不能說(shuō)自己是個(gè)合格的軟件工程師，更不用談 什么合格的管理者?quot; 一份報道說(shuō)，瑞士洛桑一權威機構把中國的科技綜合競爭力從原來(lái)的第 十三位調到二十多位，原因是他們調整了一些評估標準，其中有一條是中國合格工程師的可獲得性非常低。
所以，教程序員寫(xiě)規范的代碼、學(xué)研發(fā)的流程、學(xué)寫(xiě)文檔、學(xué)書(shū)面溝通、學(xué)按設計編碼等基本技能不僅是需要的，而且是迫切的。
優(yōu)化人才環(huán)境，提高從業(yè)人員素質(zhì)是IT產(chǎn)業(yè)騰飛的必由之路
提高企業(yè)的人員素質(zhì)有兩個(gè)途徑，一是引進(jìn)高級人才，一是開(kāi)發(fā)人力資源。很多企業(yè)喜歡來(lái)快的--挖人。挖人的確是一個(gè)快捷有效地辦法，但畢竟是短期行為，有四個(gè)缺點(diǎn)。第一，代價(jià)高。沒(méi)有足夠誘惑的薪資人家不會(huì )跳槽，挖來(lái)挖去結果把工資水平都抄高了，前段時(shí)間跟幾個(gè)IT業(yè)的同行聊天，他告訴我說(shuō)有好多軟件公司都不盈利，甚至虧損，員工的工資卻很高，由此可以略見(jiàn)一斑。第二，風(fēng)險高。挖來(lái)的人可能是技術(shù)骨干，脾氣較大，他的跳槽導致原公司的巨大損失，如果有一天新公司讓他稍感不適或外來(lái)有更高的誘惑，他照樣跳槽，那時(shí)同樣給新公司帶來(lái)很多不利。第三，挖來(lái)的人不一定適應。且不說(shuō)專(zhuān)業(yè)方向上的細微差別會(huì )導致一個(gè)專(zhuān)家變?yōu)橥庑�，即使一個(gè)很真正的高手，在新的團隊里也有一個(gè)適應磨合過(guò)程。第四，不利于地域人才環(huán)境。我們說(shuō)一個(gè)地域的同行從業(yè)人員構成這個(gè)行業(yè)的人才環(huán)境。A企業(yè)的領(lǐng)導以為只有他們單位的研發(fā)人員沒(méi)有研發(fā)流程概念，過(guò)兩天招來(lái)一個(gè)來(lái)自B企業(yè)的程序員，結果發(fā)現他編程也是不搞設計的，這就反映了人才環(huán)境的問(wèn)題。如果把人才環(huán)境比作森林的話(huà)，一味挖人就是只砍樹(shù)，不植樹(shù)，總有一天會(huì )出現青黃不接的。
人力資源不同于其他資源的突出特點(diǎn)是伸縮性很強，人力資源越開(kāi)發(fā)，人員能力越強。培訓是人力資源開(kāi)發(fā)的重要手段。國內某著(zhù)名通訊公司有一句口號--不相信空降兵，意思是領(lǐng)導干部、技術(shù)骨干注重從基層培養，沒(méi)從基層鍛煉的員工不予提升。只有企業(yè)自己培養的員工才真正符合企業(yè)自身的要求，對企業(yè)有深入的了解，才適合當企業(yè)領(lǐng)導。有的老板總擔心，我辛辛苦苦把員工培養成了，他要跳槽怎么辦？首先，企業(yè)培訓員工要專(zhuān)，要有針對性，讓他具備他所在崗位的能力要求就可以了，不要什么知識都培訓，這樣他的選擇面相對較窄，跳槽的機會(huì )也就少了；其次，對知識型員工要站在認同企業(yè)價(jià)值觀(guān)和企業(yè)文化的層面來(lái)管理，如果他對企業(yè)文化不認同，道不同，不相謀，也沒(méi)什么好挽留的；第三，退一步講，一個(gè)訓練有素的員工跳槽了，也是對人才環(huán)境作了貢獻，如果每個(gè)企業(yè)都樹(shù)立培養人才的思想，人才環(huán)境得到改善，企業(yè)新招的人員素質(zhì)也會(huì )提高。
由此可見(jiàn)，只有每個(gè)企業(yè)都注重人力資源的開(kāi)發(fā)，才會(huì )提高從業(yè)人員的總體素質(zhì)，才會(huì )優(yōu)化地區人才環(huán)境，進(jìn)而推動(dòng)IT產(chǎn)業(yè)的整體發(fā)展。
IT企業(yè)如何培養人才
上面談了企業(yè)培養人才的意義，總結一條，企業(yè)置身于人才環(huán)境之中，要為環(huán)境的優(yōu)化作出貢獻，人才培訓絕不是少數企業(yè)的事，像人人都要有環(huán)保意識一樣，人才培訓需要大家參與。但有一點(diǎn)可以肯定，早一點(diǎn)注重項目管理和員工培訓的企業(yè)會(huì )得到優(yōu)先發(fā)展。
談到企業(yè)如何培養人才，首要的是要分層次培訓。如企業(yè)文化的培訓、專(zhuān)業(yè)人員的培訓、管理層的培訓，決策層的培訓。
企業(yè)文化的培訓
IT企業(yè)大多是知識型員工。知識型員工個(gè)人思想型強，傳統的"管"的辦法對他們并不很有效，而以啟發(fā)、說(shuō)服、團結，最終統一在以企業(yè)文化和價(jià)值觀(guān)為綱領(lǐng)的利益聯(lián)盟層面上管理才能使員工自我約束和自我提高。讓員工認識到工作干不好，不僅是對不起企業(yè)和客戶(hù)，而是對不起自己。在好的企業(yè)文化下，員工會(huì )自發(fā)放棄公休日，努力自我開(kāi)發(fā)管理，自我修煉，自我超越。
軟件開(kāi)發(fā)需要徹夜不睡的鉆勁，所以，IT業(yè)的企業(yè)更需要企業(yè)文化培訓。企業(yè)文化培訓是大范圍的，不分崗位和職別的，凡是企業(yè)員工都要學(xué)習。
業(yè)務(wù)知識培訓
如果說(shuō)企業(yè)文化培訓是教員工學(xué)會(huì )作企業(yè)人，那么，業(yè)務(wù)知識培訓就是教員工學(xué)會(huì )做企業(yè)事。對新員工，要根據崗位要求和員工自身水平的特點(diǎn)，針對性地進(jìn)行培訓，以幫助他盡快適應本職工作，很多單位沿用了國營(yíng)企業(yè)傳統的師傅帶徒弟的辦法，收到一定成效。問(wèn)題是，那些帶徒弟的師傅們本身水平有限，搞研發(fā)全無(wú)章法，寫(xiě)文檔敷衍了事，怎么可能帶出優(yōu)秀的徒弟？所以，強化業(yè)務(wù)人員素質(zhì)訓練，花大力氣雕琢研發(fā)工藝流程、樹(shù)立全員質(zhì)量意識才是真正的出路�？上У氖�，很多企業(yè)的老員工整天疲于救火，忙于犯錯誤，哪有時(shí)間進(jìn)行培訓？
管理層和決策層的培訓
對管理層的要分為團隊管理的培訓和業(yè)務(wù)管理的培訓。前者是如何管人，如親和力、影響力、激勵、考核等；后者是如何管事，如計劃方法、目標管理、風(fēng)險評估、費用、進(jìn)度控制等。尤其是后者，包含著(zhù)許多專(zhuān)業(yè)如統計學(xué)、系統論的思想和方法，是當前項目管理人員最為缺少的東西。
決策層的培訓主要是意識培訓，因為決策層把握著(zhù)企業(yè)的發(fā)展方向。這方面就不多談了。
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