以數據大集中為標志的新一輪銀行信息化建設目前已初見(jiàn)成效，各商業(yè)銀行紛紛把原來(lái)分布在一、二級分行的業(yè)務(wù)和管理數據逐級上收，最終集中在一個(gè)或多個(gè)總行中心，以實(shí)現全行業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和管理的集約化，適應管理扁平化
改革。
這為各大銀行初步實(shí)現數據大集中、提高核心競爭力以應對越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競爭提供了廣闊的技術(shù)平臺，同時(shí)也為我國銀行業(yè)的改革與發(fā)展提供了有力的技術(shù)支持。
雖然數據大集中是商業(yè)銀行信息化建設的必然選擇，可數據大集中后分行科技工作卻存在如下的一些弊端：大集中后，科技部門(mén)以運行維護人員為主，而且技術(shù)人員往往是被動(dòng)接受上級行下發(fā)的程序，并按要求進(jìn)行推廣，技術(shù)人員一般不能接觸到程序源代碼，只是將業(yè)務(wù)部門(mén)提出的需求加工整理后報上級行；對于具有地方特色的業(yè)務(wù)，則依賴(lài)于系統的通用性、靈活性以及上級行有關(guān)部門(mén)對業(yè)務(wù)需求的響應能力。隨著(zhù)骨干技術(shù)人員的抽調或流失，維護推廣工作比重的加大，無(wú)數據行的開(kāi)發(fā)水平呈下降趨勢。
所以，在實(shí)現數據大集中后，分行如何轉變職能、適應數據大集中后的生產(chǎn)和管理需要，是急需解決的問(wèn)題。
下面，將從幾個(gè)方面闡述一下分行該如何適應數據大集中后的生產(chǎn)和管理需要：
整合現有業(yè)務(wù)及管理流程
目前，數據大集中工程已經(jīng)為我們提供了一個(gè)以客戶(hù)信息為中心的綜合業(yè)務(wù)系統平臺，因此，需要建立統一的業(yè)務(wù)應用平臺，實(shí)現經(jīng)營(yíng)模式由以“賬務(wù)”為中心向以“客戶(hù)”為中心的轉變。對現有業(yè)務(wù)及管理流程進(jìn)行徹底的再造，構筑以客戶(hù)服務(wù)為中心、以產(chǎn)品創(chuàng )新為發(fā)展、以集約化、扁平化為管理模式的現代化管理體制。具體的思路主要有：
1、全面實(shí)施多功能柜員制，推行一站式服務(wù)，處理日常負荷較大的柜臺存取款業(yè)務(wù)。
2、開(kāi)辟個(gè)人理財服務(wù)區。選用綜合素質(zhì)較高的人員，利用數據大集中系統所提供的客戶(hù)信息分析，動(dòng)態(tài)了解客戶(hù)的需求和偏好，對其提供零距離、個(gè)性化的服務(wù)。
3、進(jìn)一步加大客戶(hù)經(jīng)理制的推行力度和人員編制。加強對重點(diǎn)客戶(hù)、優(yōu)質(zhì)客戶(hù)以及潛在優(yōu)質(zhì)客戶(hù)的服務(wù)工作，提高市場(chǎng)拓展能力。
4、設立客戶(hù)服務(wù)中心，對中心賦予足夠的協(xié)調及支配權限，快速響應顧客投訴，對外樹(shù)立優(yōu)質(zhì)、高效的行業(yè)形象。對行內業(yè)務(wù)處理應同樣開(kāi)辟綠色通道，解決大集中后由于中間環(huán)節增多致使部分業(yè)務(wù)處理效率降低所造成的負面影響。
渠道綜合前置
數據集中后，高效統一的數據平臺已經(jīng)建立。渠道是信息技術(shù)對產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng )新方面與客戶(hù)聯(lián)系最為緊密的，也是為銀行和客戶(hù)帶來(lái)最直接收益的手段。
在銀行大集中的過(guò)程中，部署在全國數據中心的核心業(yè)務(wù)系統替代了分行的業(yè)務(wù)系統，而分行的渠道以及中間業(yè)務(wù)系統，由于銀行的規模以及地方特色等因素往往很難集中到數據中心，這樣系統的架構在分行和數據中心之間缺乏一個(gè)整合點(diǎn)。綜合前置系統便應運而生，構筑了這個(gè)整合點(diǎn)。在國內已經(jīng)實(shí)現大集中的銀行，以及國際上先進(jìn)銀行的IT系統中，都存在著(zhù)一個(gè)銀行應用系統的“整合層”。
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