課程結束后，顧問(wèn)公司的咨詢(xún)人員還特地給了我這個(gè)新上任的 SQA 一些建議：要熟讀 CMM “兵書(shū)”，在項目組成員對執行情況有異議時(shí)，才能夠據理力爭，以理服人;在實(shí)際的軟件項目開(kāi)發(fā)過(guò)程中，要多與項目經(jīng)理和項目組成員溝通，注意處理好人際關(guān)系問(wèn)題，不要輕易上報，否則很容易引起抵觸情緒。
雖然很感激他的意見(jiàn)，不過(guò)我更相信我的能力。
實(shí)戰( 2004 年 5 月 W 日，多云)
新項目從立項開(kāi)始已經(jīng)三個(gè)禮拜過(guò)去了，還挺順利的。
首先，立項時(shí)給項目組成員作了一次培訓。讓全體的開(kāi)發(fā)人員感受一下 “ 軟件質(zhì)量保證 ” 的功效。 SQA 的一個(gè)職能就是對項目組成員進(jìn)行必要的軟件的過(guò)程培訓，理論和實(shí)際相結合，而不只是用于紙上談兵。美中不足的是，培訓會(huì )議室的優(yōu)雅環(huán)境給一些人提供了一個(gè)比較理想的休息場(chǎng)所。
在項目經(jīng)理擬定計劃時(shí)，提供必要的規范給項目經(jīng)理參考，參與項目估算，組織召開(kāi)項目計劃評審會(huì )，邀請公司技術(shù)專(zhuān)家、用戶(hù)以及項目組小組成員一起討論項目計劃的可行性。
緊接著(zhù)又是組織需求評審，并邀請用戶(hù)參與，對其用戶(hù)的意見(jiàn)進(jìn)行跟蹤檢查是否納入需求規格說(shuō)明書(shū)，同時(shí)與用戶(hù)簽字確認。
在此過(guò)程中，對項目的配置管理工作的作了一次比較細致的評審，發(fā)現了配置管理中存在的問(wèn)題并提出了一些建議，使項目的配置管理工作更有效率。
我在項目組中的工作如此繁忙，大家也逐漸接受了。同時(shí)， 公司高層似乎也感到“ SQA 工作確實(shí)很有成效”。
挫折( 2004 年 8 月 V 日，多云)
經(jīng)過(guò)三個(gè)月的摸爬滾打，項目開(kāi)發(fā)任務(wù)總算進(jìn)入尾聲，剩下的就是測試了。不過(guò)， SQA 工作卻不盡人意，好像沒(méi)什么突出的貢獻，倒是經(jīng)常和項目經(jīng)理和部門(mén)經(jīng)理爭執不休，今天下午又和項目經(jīng)理爭了一把“開(kāi)發(fā)已經(jīng)接近完成，關(guān)鍵模塊是不是需要評審一下”，沒(méi)想到居然給“羞辱”了——你又不懂，盡是找一些雞毛蒜皮小錯誤，不要老是制造麻煩。而且，居然還告到經(jīng)理那“項目組有了 SQA ，可是設計和代碼的質(zhì)量還是不高”。
想起 CMM 培訓結束時(shí)，我們搞了一個(gè)模擬小項目熱身，好像有模有樣的，當時(shí)老總和技術(shù)經(jīng)理還特別予以召見(jiàn)， SEPG 組和項目經(jīng)理幾個(gè)向“組織”表決心的情形還歷歷在目。然而，事情發(fā)展到今天這個(gè)樣子，我這個(gè) SQA 當然是難辭其咎的。
經(jīng)歷了這么一段時(shí)間，多少對顧問(wèn)公司的一番臨別贈言有了更深的體會(huì )。
SQA 的主要任務(wù)是項目過(guò)程監控，是間諜，所以 SQA 的地位是很微妙，也很尷尬的：在開(kāi)展項目以前，高層非常希望有一個(gè)耳目來(lái)監控項目的開(kāi)發(fā)情況，項目組也希望有一個(gè)角色協(xié)助使開(kāi)發(fā)和管理更加規范有序。當一個(gè)項目啟動(dòng)后，又是另一種局面：不管你對項目開(kāi)發(fā)管理有多大幫助，只要你打了項目組的“小報告”，受到項目組成員排擠是很正常的事。只要你存在，對項目組成員就是一種壓力。對于組織而言，報告的不符合項、建議多了，高層會(huì )嫌你啰嗦，還會(huì )質(zhì)問(wèn) SQA 為什么沒(méi)有能力協(xié)調解決，那要 SQA 干嗎?漏報了(這是在所難免的)，又會(huì )說(shuō)你不夠盡職盡責，總之兩頭不討好。當你看到一堆問(wèn)題時(shí)只能干著(zhù)急，卻沒(méi)有權力去糾正，所能做的只是：報告、建議、協(xié)調，雖然向管理層報告了，也不一定會(huì )馬上處理(高層管理者自然有他的道理，如果是老板的小舅子那就更沒(méi)轍了)，你會(huì )是什么感想?上級又有什么想法?
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