華為任正非內部信怒斥女兒分管的財務(wù)團隊

　　一個(gè)70多歲的老人直接用性質(zhì)極其嚴重的詞語(yǔ)“頤指氣使”，以及反問(wèn)句方式來(lái)責問(wèn)，看來(lái)女兒孟晚舟分管的財經(jīng)體系真的令任正非很失望。

　　華為《管理優(yōu)化報》刊登了一篇名為《一次付款的艱難旅程》的文章，引起任正非的關(guān)注，發(fā)內部信怒斥女兒分管的財經(jīng)團隊，到底是什么情況?

　　華為《管理優(yōu)化報》刊登了一篇名為《一次付款的艱難旅程》的文章，文章反映一線(xiàn)作為贊助商面向客戶(hù)預付款時(shí)遇到審批多、流程復雜的問(wèn)題，引發(fā)華為內部員工激烈討論，隨而引起任正非的關(guān)注。文章主要內容為：

　　對一線(xiàn)而言，找不到流程入口、不知道全流程的所有要求和操作規范，流程指導和說(shuō)明往往比流程本身更難懂和復雜;

　　我們的流程建設多針對的是某個(gè)具體業(yè)務(wù)場(chǎng)景，防范的是特定風(fēng)險，在設計上往往防衛過(guò)當，不考慮執行成本，更不用談面向對象的流程拉通和友好的用戶(hù)界面了;

　　公司呼吁各級主管要擔責，但現實(shí)的流程、制度或監管組織卻不信任主管擔責。經(jīng)常遇到的場(chǎng)景是：“我是負責xxx的，這個(gè)風(fēng)險我愿意承擔，流程能否走下去?”答曰“你擔不起這個(gè)責任，請重新提交流程或升級到誰(shuí)誰(shuí)誰(shuí)處理”。

　　任老板這次是真的怒了!他說(shuō)：

　　據我所知，這不是一個(gè)偶然的事件，不知從何時(shí)起，財務(wù)忘了自己的本職是為業(yè)務(wù)服務(wù)、為作戰服務(wù)，什么時(shí)候變成了頤指氣使，皮之不存、毛將焉附。

　　我們希望在心聲社區上看到財經(jīng)管理團隊民主生活發(fā)言的原始紀錄，怎么理解以客戶(hù)為中心的文化。我常感到財務(wù)人員工資低，拼力為他們呼號，難道呼號是為了形成戰斗的阻力嗎?

　　一個(gè)70多歲的老人直接用性質(zhì)極其嚴重的詞語(yǔ)“頤指氣使”，以及反問(wèn)句方式來(lái)責問(wèn)，看來(lái)女兒孟晚舟分管的財經(jīng)體系真的令任正非很失望。

　　這一內容還直接由任正非簽發(fā)、以總裁辦電子郵件(電郵其他【2015】103號)的方式，發(fā)給華為董事會(huì )監事會(huì )和全體員工。流程過(guò)長(cháng)、執行僵化、官僚作風(fēng)等，已成為華為內部難以回避的問(wèn)題，也許任正非正想借這次機會(huì )進(jìn)行整肅。

　　圍繞這一事件，華為員工在心聲社區紛紛吐槽!

　　用戶(hù)沒(méi)有昵稱(chēng)說(shuō)：

　　公司人員擴張太快，所以有更多的人投入到流程建設，建議把流程管理人員砍掉一半，解決裁員需求同時(shí)解放流程。

　　淡淡淡定說(shuō)：

　　財報內控折騰死人啊!一個(gè)問(wèn)題翻來(lái)覆去的搞，澄清了之后下個(gè)月還記，業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)從來(lái)不聞不問(wèn)，天天都在證明你媽是你媽?zhuān)绊懾攬蟮囊磺袉?wèn)題隨時(shí)想加就加。n年前的舊賬都往外翻，人都換了幾茬了，背景都無(wú)從說(shuō)起的項目還得翻出來(lái)搞。

　　l00173780說(shuō)：

　　從機關(guān)出來(lái)到做了兩年的一線(xiàn)財務(wù)，想從這個(gè)視角上，談?wù)勀壳霸谝痪€(xiàn)運作中，管理不順暢的地方，以及一些思考。

　　案例一：付款：這個(gè)大家都很痛，確實(shí)有很多這樣的實(shí)際例子，一個(gè)例外付款代表處CFO，代表處代表，地區部CFO，地區部總裁都批了，共享中心不付款，后來(lái)找到共享中心總監，他給了一個(gè)回復，建議先付款，但最后共享中心AP的那個(gè)小姑娘，還堅持不給付款的，而且拿出來(lái)很多的流程告訴我，這些都是都是有公司發(fā)文的，不能走例外，駁的我是啞口無(wú)言，

　　案例二：本幣代收業(yè)務(wù)，公司審批需要經(jīng)過(guò)賬務(wù)，資金，稅務(wù)，法務(wù)的審批，然后地區部層級過(guò)完，又要到機關(guān)，溝通加上電子流審批一個(gè)月下來(lái)，市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生重大變化，結果實(shí)行不下去了。

　　案例三：外匯加成率：XX項目是重大項目，一個(gè)項目占地區部企業(yè)BG 5%以上的規模。利潤率也很好，但外匯加成率加到50%以上，外匯加成率評審目前是一定要經(jīng)過(guò)機關(guān)的，但是其實(shí)機關(guān)未必想一線(xiàn)了解實(shí)際情況，評審花了很多的時(shí)間，通過(guò)的極其艱難，幾乎影響簽約。 其實(shí)外匯加成率，機關(guān)領(lǐng)導的判斷也未必準確，尤其是一些非常小的國家。誰(shuí)能準確預測匯率風(fēng)險，這個(gè)數據是否有可以PK的空間?尤其是在一些有管理的浮動(dòng)匯率制的國家，在四大以及本地銀行可以給出準確貶值預期的國家。

　　案例四：艱苦國家的資金使用，有些艱苦國家反而消費非常高。一個(gè)月住宿費能到4萬(wàn)人民幣以上。而且代表處ARP員工很多，他們走不了備用金，沒(méi)錢(qián)給他們就不愿意干活，這個(gè)事情前前后后說(shuō)了一年，資金，支付，HR走了一遍。最后建議的解決方案是個(gè)人借錢(qián)出去。其實(shí)有個(gè)50萬(wàn)人民幣左右就能周轉過(guò)來(lái)了，即使有損失，代表處是愿意承擔的，但一線(xiàn)沒(méi)有這個(gè)權限，適配流程都找不到適配的地方，有些ARP不還的話(huà)，借錢(qián)的損失就個(gè)人承擔了。

原文轉自：http://tech.sina.com.cn/t/2015-11-23/doc-ifxkwuwy7070588.shtml