robbin談管理：我敬佩的3位CEO管理者(2)

　　盡管道理這么簡(jiǎn)單，但沒(méi)有幾個(gè)大公司的CEO敢于這么瘋狂，用新技術(shù)干掉自己的主營(yíng)收入之一，只有蘋(píng)果以創(chuàng )業(yè)公司的方式運營(yíng)，才有可能讓公司各個(gè)部門(mén)像一個(gè)團隊那樣運作，才沒(méi)有利益分歧，才能形成一致的目標，敢于自己干掉自己。

　　我敬佩的第三位CEO管理者是藝龍的現任CEO崔廣福先生

　　其實(shí)我沒(méi)見(jiàn)過(guò)崔廣福，對他所有的了解都來(lái)自于他的新浪微博(http://weibo.com/cuiguangfu)，以及藝龍COO謝震的評價(jià)。2007年崔廣福擔任了藝龍的CEO，當時(shí)的藝龍在機票酒店預定領(lǐng)域早已敗給攜程，公司持續虧損，就像一艘快沉的船，我當時(shí)對藝龍非常不看好，我認為互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域是贏(yíng)家通吃的，藝龍沒(méi)有任何咸魚(yú)翻身的機會(huì )了?，F在5年過(guò)去了，攜程的增長(cháng)陷入了停滯，股價(jià)下跌，而藝龍反而高歌猛進(jìn)，酒店在線(xiàn)預訂領(lǐng)域呈現了極強的競爭實(shí)力。

　　在IT行業(yè)競爭這么激烈而且贏(yíng)家通吃的市場(chǎng)，一家失敗的公司往往就被判死刑了，要東山再起實(shí)在鳳毛麟角。能扭轉乾坤的都堪稱(chēng)大師，就像喬布斯之于蘋(píng)果，郭士納之于IBM，馬克赫德之于HP。崔廣福之于藝龍也做到了這一點(diǎn)。我覺(jué)得崔廣福有幾點(diǎn)也特別優(yōu)秀：

　　極具戰略眼光，有膽有識

　　攜程和藝龍是第一代的中國互聯(lián)網(wǎng)公司，在第一次互聯(lián)網(wǎng)泡沫下活下來(lái)的主要原因在于審時(shí)度勢的轉變商業(yè)模式，不以互聯(lián)網(wǎng)在線(xiàn)預訂為主，而走以線(xiàn)下推廣為主，建設龐大的電話(huà)呼叫中心。我們都記得早些年攜程在各個(gè)機場(chǎng)車(chē)站發(fā)VIP卡的場(chǎng)景吧。然而2007年底藝龍放棄線(xiàn)下推廣，專(zhuān)攻在線(xiàn)預訂。以下摘自崔廣福微博：

　　什么是戰略?戰略可以用舍得兩字表述。有舍才有得，在資源有限的情況下，必須先舍才能后得。啥都舍不得就啥也得不到。戰略就是選擇性放棄、選擇性集中。戰略是在被動(dòng)的、給定環(huán)境下的主動(dòng)選擇，即所有戰略都是逼出來(lái)的。比如藝龍放棄機場(chǎng)/火車(chē)站派卡，轉戰到在線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)，這個(gè)就是典型的選擇性放棄核選擇性集中。雖然當初幾乎所有新客戶(hù)都從派卡中來(lái)，放棄這個(gè)渠道一定會(huì )帶來(lái)巨大的損失，但是我們還是舍掉啦。由于我們把有限資源集中到我們最希望勝利的戰場(chǎng)，即在線(xiàn)預訂上，我們今天得到的遠比舍掉的多得多。

　　如何判斷趨勢和趨勢的轉變哪?只需要問(wèn)兩個(gè)非常簡(jiǎn)單的問(wèn)題：2-5年內，消費者的需求和交易方式會(huì )變成什么?我的企業(yè)在變化的需求中為消費者創(chuàng )造怎樣的價(jià)值?當我在2007年問(wèn)這個(gè)問(wèn)題時(shí)，就不難決定藝龍把資源集中到網(wǎng)上預訂;當我今天問(wèn)這個(gè)問(wèn)題時(shí)，就不難決定藝龍在一年內停止現金交易的機票預訂服務(wù)。

　　雖然在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)風(fēng)起云涌的今天，專(zhuān)攻在線(xiàn)預訂，重點(diǎn)推手機在線(xiàn)預訂現在看起來(lái)是很自然的事情了，但是在2007年iPhone剛剛推出的時(shí)候，就做出這種戰略轉型，是需要戰略眼光的;放棄線(xiàn)下推廣，放棄現金交易，對于一個(gè)上市公司的CEO，是需要極大的勇氣和膽色的。沒(méi)有當初的“大舍”，又如何有今天的“大得”呢?看看我們很多公司，戰略極其不清晰，這樣也要搞，那個(gè)也不想放棄，東一榔頭西一棒子，有多大的差距?

　　極其自律，把勤奮當成了工作習慣

　　我在崔新浪微博上看到，崔在藝龍前幾年每天工作12小時(shí)，堪稱(chēng)馬拉松選手。謝震也告訴過(guò)我，崔是一個(gè)非常勤奮和自律的人，毅力極強。以下來(lái)自謝震在知乎的回答：

　　崔廣福擔任CEO四年來(lái)，每年捐贈自己收入的20%用于CEO獎學(xué)金和員工幫困基金;每天都提前一小時(shí)上班，和副總裁/總監/經(jīng)理各個(gè)層級直接溝通;親自面試所有的管理培訓生和主管以上級別的提升;每個(gè)月都至少抽出兩天時(shí)間給經(jīng)理/主管/管理培訓生做培訓。以人為本是一個(gè)老掉牙的口號，要判斷一個(gè)CEO是否真的以人為本，不能看他的口號喊得有多響，甚至是預算花得有多少(那更多是由公司的財務(wù)狀況決定的)，最關(guān)鍵的是要看他愿意自己花費多少時(shí)間在團隊成員的招聘、培訓、發(fā)展上。我認為崔廣福在所有的這些方面都做得非常出色。

　　捐獻20%的收入獎勵員工;每天比員工提前1小時(shí)上班;堅持每周和各個(gè)層級經(jīng)理直接溝通;親自面試所有提升的主管;每?jì)芍芫鸵H自做培訓。就這5條哪個(gè)不是體力活?長(cháng)年累月堅持下來(lái)，作為一個(gè)管理者你能做到幾條? 反正讓我每天比員工提前1小時(shí)上班，每?jì)芍芫鸵雠嘤栁覜Q計做不到。一個(gè)上市公司CEO長(cháng)年累月這么勤奮和自律，我真的非常佩服，如果我們每個(gè)團隊管理者都能夠這么自律，沒(méi)有可能做不好管理。

　　其實(shí)除了以上的三位CEO，我敬佩的人還有很多很多，從很多優(yōu)秀的管理者身上都可以學(xué)到很多知識和經(jīng)驗，而且優(yōu)秀的管理者身上的優(yōu)點(diǎn)和素質(zhì)往往也有很多共性的。我也希望自己能夠更加努力，向優(yōu)秀的人靠攏。

原文轉自：http://kjueaiud.com/deltestingadmindd/