robbin談管理：我敬佩的3位CEO管理者

　　我敬佩的第一位CEO管理者是GE前任CEO杰克韋爾奇

　　GE在韋爾奇任內20年實(shí)現了每年30%的高速增長(cháng)，市值曾經(jīng)達到全球第2，是全球最著(zhù)名的CEO楷模。韋爾奇寫(xiě)的兩本書(shū)：一本自傳，一本W(wǎng)inning我讀了很多遍，我覺(jué)得最有意思的反差是，盡管韋爾奇整個(gè)職業(yè)生涯都在GE渡過(guò)，出身于GE這樣一個(gè)龐然大物，但韋爾奇是個(gè)非常不循規蹈矩，處處打破常規，雷厲風(fēng)行的管理者。我從韋爾奇的書(shū)中學(xué)到了很多寶貴的管理知識，當然韋爾奇早已經(jīng)成為顯學(xué)，沒(méi)必要多費口舌，所以只想提幾點(diǎn)自己的感想：

　　雷厲風(fēng)行

　　韋爾奇任內做了上千次公司并購和分拆，在韋爾奇自傳當中看到很多次大型并購，韋爾奇的整個(gè)決策過(guò)程，完成談判并購往往幾天到幾周時(shí)間，真的是令人難以想象的瘋狂速度。很多工作往往是一想到就立刻安排人去執行，并且一直盯到底。反觀(guān)我們自己，無(wú)論是工作還是生活，經(jīng)常拖拖拉拉，很多簡(jiǎn)單的事情往往都需要很久才能完成，豈不慚愧?

　　膽識和勇氣

　　公司越大越官僚，公司越官僚內部阻力就越大，當阻力大到一定的程度，你在公司內部推動(dòng)任何進(jìn)步都會(huì )被強大的阻力像潤滑油一樣消磨掉了。但是韋爾奇對公司的改革相當膽大妄為，任職CEO不到兩年，就準備把前任CEO并購過(guò)來(lái)的猶他國際公司賣(mài)掉，并在任職第4年成功賣(mài)掉;把GE一百年來(lái)賴(lài)以起家的電燈泡業(yè)務(wù)毫不留情的賣(mài)掉了;并且推動(dòng)整個(gè)GE帝國一次又一次戰略轉型。這中間的膽識和勇氣真是非凡，看那些并購的描述，韋爾奇就是那個(gè)神乎其技的庖丁，游刃有余的肢解一個(gè)又一個(gè)麻煩。

　　打破常規

　　作為一個(gè)超級大公司的CEO，韋爾奇基本上處處和循規蹈矩作對，得到了中子彈杰克的綽號，還被評為美國最強硬的老板。韋爾奇自己說(shuō)過(guò)希望GE成為世界上最有競爭力的公司，目標是將小公司所擁有的精神注入到GE這樣的大公司去，擺脫傳統企業(yè)的保守思維，讓GE比小公司更有活力，更靈活，這就是為什么韋爾奇打破常規的原因?？纯碐E這樣一個(gè)30多萬(wàn)員工的超級大公司尚且能夠打破常規，和官僚主義斗爭，而我們很多幾百上千人的互聯(lián)網(wǎng)公司都已經(jīng)沾染了大公司病，是多么大的反差。我看韋爾奇第二本書(shū)Winning的時(shí)候很驚訝的發(fā)現，一個(gè)大公司CEO寫(xiě)的書(shū)竟然這么適合我這種小型團隊管理者閱讀，這不正反過(guò)來(lái)說(shuō)明韋爾奇的打破常規嗎?

　　我敬佩的第二位CEO管理者是蘋(píng)果的前任CEO喬布斯

　　蘋(píng)果在喬布斯任內也成為市值全球第2(成為市值第1是在喬布斯卸任以后)，當然喬布斯現在比韋爾奇更加成為顯學(xué)了，更沒(méi)有必要多費口舌。喬布斯為世人稱(chēng)道的是他的創(chuàng )新能力，而我卻覺(jué)得喬布斯在管理方面也非常卓越，提幾點(diǎn)印象深刻的地方：

　　以創(chuàng )業(yè)公司的方式運營(yíng)大公司

　　以下是從《喬布斯傳》中摘錄出來(lái)的：

　　喬布斯的管理方式：百杰集思會(huì )，Top 100。

　　喬布斯說(shuō)蘋(píng)果在整體上不是多個(gè)團隊的聯(lián)合體，而是一個(gè)單獨的團隊。喬布斯沒(méi)有把蘋(píng)果分割成多個(gè)自主的部門(mén)，他緊密控制所有部門(mén)，并促使他們作為一個(gè)團結而靈活的一個(gè)整體。全公司只有一條損益底線(xiàn)。蒂姆庫克說(shuō)，我們沒(méi)有獨立財務(wù)核算的部門(mén)，全公司統一財務(wù)核算。

　　蘋(píng)果一個(gè)巨大優(yōu)勢就是各類(lèi)資源整合，喬布斯希望所有部門(mén)并行工作，稱(chēng)之為：深度合作和并行工程。所以，一個(gè)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)過(guò)程并不是像流水線(xiàn)一樣先從工程到設計、再到營(yíng)銷(xiāo)，最后分銷(xiāo)，相反，這些部門(mén)是同時(shí)協(xié)作開(kāi)始工作的。“我們的方針就是開(kāi)發(fā)高度整合的產(chǎn)品，這也意味著(zhù)我們的生產(chǎn)過(guò)程必須是整合和協(xié)作完成的”。

　　整個(gè)公司都是一流選手，就需要一個(gè)協(xié)作式的招聘過(guò)程，當我們招聘時(shí)，即使那個(gè)人要去的是營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，我也會(huì )讓他和設計部門(mén)以及工程師們聊聊。

　　看了這些你是什么感覺(jué)?你覺(jué)得這像一個(gè)大公司的運營(yíng)方式，還是像一個(gè)小型創(chuàng )業(yè)公司的運營(yíng)方式?

　　再說(shuō)一個(gè)《喬布斯傳》中的細節，蘋(píng)果公司討論iPod模型，菲爾席勒發(fā)言：

　　“下面說(shuō)說(shuō)我的點(diǎn)子”，他拿來(lái)了一堆模型，正面有一個(gè)轉盤(pán)追蹤設計，菲爾席勒說(shuō)：“我一直在想怎么瀏覽播放列表，你不可能按幾百次按鈕，如果有個(gè)轉盤(pán)豈不是更好?”......

　　菲爾席勒不是蘋(píng)果負責市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的SVP嗎? 怎么著(zhù)名的ClickWheel是他提出來(lái)的?他怎么跨界搞工業(yè)設計了?我看到這里是非常非常驚訝的!整個(gè)公司負責不同職能角色高層群策群力設計一個(gè)產(chǎn)品的方式都不可能出現，這種現象往往在早期創(chuàng )業(yè)公司，幾個(gè)創(chuàng )始合伙人窩在一個(gè)車(chē)庫里面鼓搗產(chǎn)品才會(huì )出現。

　　為什么蘋(píng)果公司創(chuàng )新能力這么強，突破了超級大公司的物理極限，我想這就是答案：在喬布斯任內，蘋(píng)果本質(zhì)上還是一家創(chuàng )業(yè)公司。而反觀(guān)我們，往往幾百人的公司已經(jīng)運營(yíng)起來(lái)像個(gè)超級大公司，部門(mén)條塊分割，利益錯綜復雜了。

　　決策路徑極短

　　以下摘錄自《喬布斯》傳：

　　蘋(píng)果的決策路徑非常短。喬布斯非常注意上下級之間，團隊和團隊之間的溝通，要求他的指令可以準確無(wú)誤的在最短時(shí)間內，下達到所有相關(guān)員工。一位蘋(píng)果員工回憶：?jiǎn)滩妓固岢龅墓緫鹇院蜎Q策，每個(gè)蘋(píng)果員工都準確的知道。你可以去問(wèn)蘋(píng)果的每一個(gè)人，他們都非常清楚，盡管他們中大約90%的人可能根本就沒(méi)有見(jiàn)過(guò)喬布斯。

　　你看到了什么?簡(jiǎn)單說(shuō)就是：政令暢通，公司使命必達，基層員工對公司使命和價(jià)值觀(guān)理解到位，貫徹充分，執行力強。我們建設團隊的最高目標也不過(guò)如此了。

　　勇于內部相殘

　　喬布斯的一個(gè)商業(yè)原則就是：永遠不要害怕內部相殘。與其被別人取代，不如自己取代自己。例如推出Mac蠶食AppleII和Lisa，推出iPhone蠶食iPod，推出iPad蠶食Mac。吳軍在《浪潮之巔》當中指出了諾威格定律，當一個(gè)公司在市場(chǎng)上占據超過(guò)50%的市場(chǎng)份額就必須尋找新的市場(chǎng)了。我們看到了太多的公司盛極而衰都因為諾威格定律，這里面有微軟，摩托羅拉，諾基亞，新加坡創(chuàng )新等等，在自己的主營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域形成了壟斷，但是阻礙了新領(lǐng)域的開(kāi)拓，一旦主營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域衰落，就不可避免的盛極而衰了。為什么蘋(píng)果通過(guò)iPod占據70%以上的音樂(lè )播放器市場(chǎng)以后沒(méi)有盛極而衰?答案就在這里：要敢于自己殺死自己。IBM的PC沒(méi)有起來(lái)，反而成就了康柏;IBM的DB2沒(méi)有起來(lái)，反而成就了Oracle;柯達被數碼相機滅掉，不就是因為沒(méi)有勇氣自己干掉自己?jiǎn)?

原文轉自：http://kjueaiud.com/deltestingadmindd/