關(guān)于軟件測試的幾點(diǎn)反思 - 關(guān)于測試團隊的組織

　　這一篇是系列文章的第三篇，前面兩篇分別談了測試的必需性(http://blog.csdn.net/superqa/article/details/21406611)，以及測試工作的一些內容(http://blog.csdn.net/superqa/article/details/21485737)，接下來(lái)想聊一下測試團隊的組織。

　　要討論這個(gè)話(huà)題，首先要討論下測試人員本身的歸屬，因為通常是人多了才有組織的必要，很多東西都是一點(diǎn)點(diǎn)長(cháng)出來(lái)的。

　　我在讀研期間實(shí)習的一家公司，根本沒(méi)有專(zhuān)職的測試人員，回頭想想當時(shí)還是挺大膽的，因為做的是比較核心的系統，而且當時(shí)像我這種實(shí)習生都寫(xiě)了很多核心的涉及金額計算的代碼，然后大家自測下就上線(xiàn)了。這種情況也持續了好久，也驗證了不一定必需，在特定的情況下。

　　個(gè)人的工作經(jīng)歷，沒(méi)有一開(kāi)始去很小的研發(fā)組織。后面工作后的面試中，也接觸過(guò)很多規模較小的公司的測試人員，這種情況下大部分是直接歸屬到項目，匯報給開(kāi)發(fā)經(jīng)理。人數少，大部分是比較基礎的黑盒測試，相對也比較弱勢。沒(méi)有任何貶低的意思，但是客觀(guān)來(lái)說(shuō)，這個(gè)階段的測試很難有一些比較深入的測試技術(shù)上的實(shí)踐，時(shí)間不允許，也處于沒(méi)有人帶的情況，大家基本上都專(zhuān)注在項目的功能測試上面。一直覺(jué)得環(huán)境對人的影響是比較大的。有些比較有上進(jìn)心的同學(xué)會(huì )自己學(xué)一些技術(shù)，但是因為沒(méi)有指導，也沒(méi)有實(shí)際應用的場(chǎng)景，通常比較淺。

　　后面等到整個(gè)研發(fā)體系發(fā)展大了之后，可能測試人員也慢慢多了起來(lái)，同時(shí)服務(wù)于多個(gè)開(kāi)發(fā)小組，于是就出現了測試團隊的二級組織。比如對口每個(gè)開(kāi)發(fā)小組的有幾個(gè)人，或者更多，然后有一個(gè)lead或者first line manager，然后這些人匯總到一個(gè)second line的manager。這個(gè)時(shí)候隨著(zhù)測試團隊規模的壯大，當然也是隨著(zhù)整個(gè)研發(fā)組織的壯大，以及業(yè)務(wù)和開(kāi)發(fā)方面提出了更多更高的質(zhì)量要求，測試團隊在客觀(guān)上有了進(jìn)一步提升的需求。主觀(guān)上因為second line的出現，會(huì )不再滿(mǎn)足于完成基本的測試工作，也有提升的動(dòng)力。一些測試的規范，用例設計，缺陷管理，數據的分析，工具平臺的引入，自動(dòng)化的開(kāi)展等慢慢開(kāi)始引入。

　　接下來(lái)，可能到研發(fā)部門(mén)層面有一個(gè)完整的測試團隊，進(jìn)而可能是整個(gè)公司，或者事業(yè)部(BG，BU)層面有一個(gè)完整的測試部門(mén)，或者中心。

　　目前看到的騰訊和阿里的幾個(gè)大的業(yè)務(wù)導向的事業(yè)部都是這樣的情況，比如騰訊的互聯(lián)網(wǎng)，互動(dòng)娛樂(lè )，電商(曾經(jīng));阿里的淘寶，天貓和支付寶，都是在事業(yè)部層面有一個(gè)完整的測試團隊。

　　進(jìn)一步，如果這類(lèi)很大型的公司，把全集團的測試集中到一起的還沒(méi)看到，主要是因為組織架構的頂層還是按業(yè)務(wù)來(lái)劃分的，比如事業(yè)部制。

　　基于上面的討論，我們可以從測試的集中這種角度來(lái)看看測試團隊的情況，這樣劃分就有兩種，集中還是不集中。

　　集中的例子就是上面說(shuō)的情況，所有專(zhuān)職測試人員都在一個(gè)小組，一個(gè)大的二級組，進(jìn)而一個(gè)中心，一個(gè)部門(mén)，數據結構上是一顆樹(shù)。非集中的情況就是測試人員散落在不同的開(kāi)發(fā)中心，或者開(kāi)發(fā)組，是一個(gè)森林。每一塊的測試人員組成一個(gè)小組，匯報給開(kāi)發(fā)中心的總監，或者開(kāi)發(fā)經(jīng)理。 目前了解到不少公司是這樣來(lái)組織的。

　　每一種組織方式都是結合了公司的實(shí)際情況和要求，但是如果單純從測試團隊的價(jià)值和效率方面，目前來(lái)看，會(huì )覺(jué)得集中到一起是個(gè)更好的方式，主要的理由是下面幾點(diǎn)。

　　1. 集中到一起之后，因為資源的整合，可以減少各個(gè)團隊的重復建設，集中來(lái)做一些平臺建設，技術(shù)研究，或者橫行的技術(shù)共享，有利于提升團隊的技術(shù)深度。

　　2. 從業(yè)務(wù)的角度，集中后測試可以橫向的對齊，來(lái)看各個(gè)項目的質(zhì)量情況，研發(fā)流程的過(guò)程執行和效率的情況。從整個(gè)組織的角度，對研發(fā)的質(zhì)量和效率有促進(jìn)的作用。

　　3. 從測試人員個(gè)人發(fā)展的角度，因為整個(gè)測試組織有了更好的深度，個(gè)人發(fā)展的空間也會(huì )更大，無(wú)論技術(shù)還是管理方面。

　　4. 測試人員的歸屬感，有自己的部門(mén)和自己的職業(yè)發(fā)展通道。

　　談到和項目的對應，目前采用測試集中方面的團隊也基本上是矩陣式管理，特別是針對負責業(yè)務(wù)測試的小組。一方面，從組織架構上是歸屬于質(zhì)量部或者質(zhì)量中心，但是從日常工作上，是歸屬到項目或者產(chǎn)品，和對應的產(chǎn)品、開(kāi)發(fā)團隊密切配合，包括座位可能都在一起。

　　就目前觀(guān)察的情況來(lái)看，這種組織架構相對是比較成熟，也比較普遍被采用的，運作起來(lái)也還比較順暢。

原文轉自：http://blog.csdn.net/superqa/article/details/21966881