軟件測試:過(guò)程改進(jìn)方法重于CMMI模型 軟件測試
在實(shí)施CMMI的過(guò)程,理解CMMI模型的難點(diǎn)之一是理解模型,模型理解不深不透,就無(wú)法正確地判斷是否達到了模型的要求,可能做了很多投入產(chǎn)出不成比例的活動(dòng),造成資源的浪費。在理解了模型之后,更大的困難在于如何在企業(yè)里推廣CMMI模型。舉個(gè)很簡(jiǎn)單的例子,按CMMI模型的要求,項目組應該進(jìn)行估算:估算任務(wù)和工作產(chǎn)品的屬性以及工作量等,對于軟件開(kāi)發(fā),任務(wù)和工作產(chǎn)品的屬性就是規模、復雜度、復用率等。CMMI模型只講了要“做什么”,沒(méi)有講“為什么”、也沒(méi)有講“怎么做”。企業(yè)可以定義本組織認可的估算模型以解決怎么做的問(wèn)題,但是,對于項目組的成員來(lái)講,他們已經(jīng)習慣了原來(lái)的作業(yè)方式,比如:只估計工作量,不估算規模。他們不清楚為什么這么做,如果讓他們改變原來(lái)的策劃過(guò)程,沒(méi)有策略、沒(méi)有方法,只靠培訓與行政的約束幾乎是不可能的,需要推廣者利用各種辦法以促使執行者能夠從被動(dòng)實(shí)施轉化為主動(dòng)實(shí)施,從而形成習慣,自覺(jué)自愿的實(shí)施。再比如,很多企業(yè)有決策的活動(dòng),但是大的決策都不是在項目立項之后做的,而是在立項之前由高層經(jīng)理組織各方面的人員討論、確定產(chǎn)品的技術(shù)路線(xiàn),如何確保這樣的決策采用結構化的決策方法呢?體系的推廣者可以定義過(guò)程,但是對高層經(jīng)理的約束如何落實(shí)呢?這就不是CMMI模型本身可以解決的。
SEI推薦了IDEAL作為過(guò)程改進(jìn)的過(guò)程模型,該模型和PDCA的思想是類(lèi)似的,是一種循環(huán)上升的、持續改進(jìn)的過(guò)程模型,是一種宏觀(guān)的過(guò)程模型,并沒(méi)有給出具體的措施。在推行過(guò)程改進(jìn)的時(shí)候,需要推廣人員創(chuàng )造地尋找一些策略與方法去推廣體系。典型的一些策略與方法舉例如下:
例一:“測試先行”。在管理基礎薄弱的軟件企業(yè)里面,通過(guò)加強軟件測試,可以直觀(guān)地發(fā)現很多問(wèn)題,從而使大家認識到質(zhì)量的重要性,認識到進(jìn)行過(guò)程改進(jìn)的重要性,事實(shí)勝于雄辯;另一方面也減少了用戶(hù)發(fā)現錯誤的概率。
例二:“缺陷分析”。對于客戶(hù)反饋的缺陷、自己測試出的缺陷可以進(jìn)行深入的原因分析,通過(guò)連續詢(xún)問(wèn)多個(gè)“為什么”發(fā)現問(wèn)題的根源,從而能夠從根本上采取措施、解決問(wèn)題。
例三:“扯虎皮做大旗”。EPG不是項目組的直接領(lǐng)導,不可以直接對項目下命令,因此在推廣的過(guò)程要善于利用企業(yè)的領(lǐng)導,經(jīng)常和領(lǐng)導溝通,和領(lǐng)導一起加深對研發(fā)管理的認識,從領(lǐng)導那里獲得反饋,并借助領(lǐng)導的影響力促進(jìn)體系在項目中的推廣。領(lǐng)導未必能夠系統的理解CMMI,但是EPG可以利用領(lǐng)導的局部指示進(jìn)行外推、豐富完善,以比較系統的推廣體系。
例四:“造勢”。造勢并非造假,而是大范圍的、深入地宣傳CMMI的思想、從輿論上能夠形成一種氛圍,使大家意識到過(guò)程改進(jìn)的重要性、內容等。比如說(shuō)可以采用各種形式的張貼畫(huà)、可以舉辦各種各樣的競賽活動(dòng)等等。
例五:“榜樣的力量是無(wú)窮的”。榜樣證明了一種成功的方法,為其他人樹(shù)立一種追趕的目標?梢酝ㄟ^(guò)在組織內發(fā)現這種榜樣,宣傳這種榜樣,表?yè)P先進(jìn),讓其他人來(lái)效仿。
例六:“經(jīng)驗價(jià)值最大化”。每個(gè)人、每個(gè)項目組都有自己的經(jīng)驗教訓,可以將這些經(jīng)驗教訓通過(guò)一定的方式收集起來(lái)、抽象出來(lái),在整個(gè)公司內進(jìn)行宣傳、推廣,用大家熟悉的項目、事件、人員作為案例。
目標是明確的、清晰的,如何達到目標才是企業(yè)執行力的表現。在確定改進(jìn)的目標時(shí)可以參考的基準很多,比如CMMI模型、ISO15504、 ISO12207等等,實(shí)施這些標準與規范的方法卻是要因企業(yè)而異,靈活處理。
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