企業(yè)什么時(shí)候不應該采用敏捷開(kāi)發(fā)(Agile)？

敏捷開(kāi)發(fā)作為最近的時(shí)髦詞匯，已經(jīng)迅速席卷了IT界，以前Agile的使用僅僅適用于網(wǎng)站和手機APP的開(kāi)發(fā)范圍，而今傳統企業(yè)IT也想引進(jìn)Agile模式，來(lái)打造新的企業(yè)IT服務(wù)模式。Agile的好處我此處就不再描述了（本人目前主要的工作就是負責在公司內部?jì)炔科占癆gile和DevOps），我在此主要是說(shuō)說(shuō)Agile本身的局限性或者說(shuō)是她的適用情況，給那些想做Agile轉型的公司做一個(gè)參考。

1，當你不能用迭代法開(kāi)發(fā)你的產(chǎn)品時(shí)，不要使用Agile。

不是所有的產(chǎn)品都是可以先推出一個(gè)簡(jiǎn)單的有著(zhù)很多bug的版本，而后按著(zhù)用戶(hù)反饋逐步的更新和改進(jìn)的。企業(yè)用戶(hù)和普通用戶(hù)的需求特點(diǎn)十分的不同，如果企業(yè)用戶(hù)的產(chǎn)品指向生產(chǎn)，銷(xiāo)售和CRM環(huán)節，產(chǎn)品的高質(zhì)量往往是第一位的，高質(zhì)量往往意味著(zhù)長(cháng)時(shí)間，目前流行的Scrum方式其實(shí)很難打造高質(zhì)量的產(chǎn)品。

2，當你的客戶(hù)不能保證全身心的投入的開(kāi)發(fā)工作時(shí)，不要采用Agile。

敏捷的模式不僅僅是針對IT的開(kāi)發(fā)和管理人員，同時(shí)也是對客戶(hù)或用戶(hù)的，還是以Scrum為例，業(yè)務(wù)部門(mén)需要有專(zhuān)門(mén)并且全職的人員和開(kāi)發(fā)人員在一起完成工作，不斷做需求更新和排位，不斷收集業(yè)務(wù)部門(mén)的反饋來(lái)調整開(kāi)發(fā)目標。業(yè)務(wù)人員的參與程度的高低直接決定了Scrum方式的成敗。 但是傳統企業(yè)中的業(yè)務(wù)部門(mén)是否做好了這個(gè)準備，是否有相應的資源來(lái)匹配新的交付模式，都值得事先花更多的時(shí)間開(kāi)準備。

3. 當整個(gè)團隊的規模太大，并且跨越了不同的時(shí)區，不要采用Agile。

俗話(huà)說(shuō)，“船小好掉頭”，只有規模夠小才能敏捷靈活，但是傳統大型企業(yè)IT有一個(gè)致命的問(wèn)題，就是IT服務(wù)資源的全球化。以前這是一個(gè)引以為豪的地方，但是現在卻成為一個(gè)絆腳石。大部分的企業(yè)會(huì )把IT系統架構/方案設計放在歐美國家，把IT運維放在中國或印度，軟件開(kāi)發(fā)和測試也會(huì )放在中印等國家，業(yè)務(wù)關(guān)系管理（BRM）則可能緊挨著(zhù)有業(yè)務(wù)部門(mén)的地點(diǎn)。這種分散的模式很難把Agile模式所需要的資源集中在某一個(gè)物理位置，所以企業(yè)IT只能采取虛擬團隊的模式來(lái)應付這種情況，或者從長(cháng)遠上來(lái)看準備進(jìn)行大的組織結構調整。

虛擬團隊的工作效率其實(shí)無(wú)法滿(mǎn)足agile的模式，如果是短期還可以，但是長(cháng)期來(lái)說(shuō)（以Scrum為例）天天的會(huì )議對于跨時(shí)區的團隊實(shí)際上是挺痛苦的，更不要說(shuō)當前企業(yè)合作服務(wù)（比如，電話(huà)會(huì )議+文件實(shí)時(shí)共享）和面對面的溝通還是有不少的差距的。我相信經(jīng)常使用這些服務(wù)的人明白我的意思，電話(huà)會(huì )議作為信息共享還可以，但是用來(lái)支持開(kāi)發(fā)項目，效率就要打個(gè)大折扣。

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